ВЛЕЗ В КЛУБА

Как реално може да създавате нови пазари [бизнес стратегия]

Запази за после

Знаете ли…

От самото създаване на lifehack.bg все ме влечеше към създаването на материали, които са далеч от онова, което масово се търси в Google. В тази връзка, стремежът ми към създаването на нещо, колкото се може по-близко до т.нар. модел Син океан, днес е по-силен отвсякога, макар и много по-контролиран и стратегически обмислен.

Правилото, което следвам, винаги е било:

Никога няма да бъдат написани кой знае колко добри статии и ръководства, ако обемът на търсене в Google е единствената ми мярка за това дали нещо си заслужава или не.

Споделих горното, не защото тази статия се отнася до пътешествието на lifehack.bg. За нещо много по-голямо е, а именно:

Как да излезете отвъд съществуващото търсене…


С други думи – на кое да заложите:

  • на наличните вече потенциални клиенти
  • или на скритите ви неклиенти

За един предприемач този въпрос е изключително важен, тъй като това е ключът към създаването на нещо по-различно, нещо открояващо се, нещо, за което хората да говорят – на нещо много по-добро.

Точно за това ще говорим в следващите редове.


За да прескочат отвъд съществуващото, различните видове бизнес трябва да оспорят две традиционни стратегически практики.

  • Едната е акцентът върху настоящите клиенти.
  • Другата е стремежът към по-точна сегментация, която да отчита различията между купувачите. 

Обикновено, за да увеличат пазарния си дял, компаниите се стремят да запазят и увеличат съществуващите си клиенти .

Това често води до по-точна сегментация и по-голямо прецизиране на офертите, за да отговарят те по-добре на предпочитанията на потребителите.

Колкото по-голяма е конкуренцията, толкова по-голяма е усреднената крайна персонализация на офертите спрямо нуждите на клиента. 

Докато бизнесът се бори да задоволи предпочитанията на клиентите чрез по-точна сегментация, той често рискува да създаде прекалено малки целеви пазари. Но за да увеличи максимално размера на своите „сини океани„, бизнесът трябва да предприеме точно обратната стратегия.

Вместо да се концентрират върху клиентите, компаниите трябва да се насочат към неклиентите. И вместо да се фокусират върху различията между потребителите, да изградят силни общи черти в това, което потребителите ценят.

Така ще преодолеят съществуващото търсене, за да спечелят нови пазари. Добре осъзнавам, че за вас примера с lifehack.bg в началото няма да е особено авторитетен. Разбирам ви.

Затова ще разгледаме нещо по-впечатляващо и показателно.

Да вземем за пример компанията Callaway Golf .

Тя създаде ново търсене за своите оферти, като се съсредоточи върху неклиентите. Докато американската голф индустрия се бореше да спечели по-голям дял от съществуващите клиенти, Callaway създаде ново търсене, като попита защо спортните привърженици и хората в местния клуб не практикуват голф.

Съсредоточавайки се върху причините, поради които хората страняха от голфа, компанията откри какво обединява всички не-потребители:

Те смятаха, че е прекалено трудно да се уцели топката за голф.

Малкият размер на главата на стика изисква голяма координация между ръцете и очите, която се постига трудно и изисква силна концентрация.

Ето защо начинаещите не изпитваха удоволствие от спортуването, а овладяването на голфа отнемаше доста време.

drivers-2014-big-bertha-alpha____1Това даде на Callaway идея как да увеличи търсенето на своите оферти.

Отговорът беше Big Bertha – стик за голф с по-голяма глава, с която беше по-лесно да се уцели топката. Big Bertha не само превърна неклиентите на индустрията в клиенти, но и задоволи съществуващите голф играчи, които я превърнаха в бестселър на пазара.

Вместо да изразят недоволството си към производителите на стикове за голф, самите те решиха да се усъвършенстват.

Като се фокусира върху неклиентите и наблегна на техните общи черти – а не на различията – Callaway прозря как да създаде ново търсене и да предложи на многобройните клиенти и неклиенти скок в стойността. Къде е центърът на вашето внимание: върху това да спечелите по-голям дял от вече съществуващите клиенти или да превърнете не-консуматорите на бизнеса си в ново търсене?

Опитвате ли се да откриете общите черти в това, което клиентите ценят, или се стремите да отговорите на различията между клиентите чрез по-прецизна сегментация и персонализация?

За да увеличите съществуващото търсене, поставете неклиентите преди клиентите, общите черти преди различията, десегментирането преди стремежа към по-точна сегментация.

Трите пласта от неклиенти


  • Първи пласт – бъдещи неклиенти – те са на границата на вашия пазар
  • Втори пласт – „отказващите“ неклиенти – съзнателно не избират вашия пазар
  • Трети пласт – „неизследваните“ неклиенти – на пазарите, далеч от вашите

Въпреки че вселената на неклиентите обикновено предлага големи възможности за създаването на ново търсене, малко компании ясно разбират кои са неклиентите и как да се отключи техният потенциал. За да превърнат огромното потенциално търсене в истинско, компаниите трябва да увеличат познанията си за вселената на неклиентите.

Съществуват три пласта от неклиенти, които могат да се превърнат в клиенти.

market-lifehack Тези пластове се различават по относителната им дистанция спрямо вашия пазар. Както показва снимката отдясно, първото ниво на непотребители е най-близо до вашия пазар. Те се намират на границата на пазара.

Те са потребители, които рядко приемат офертата на една индустрия или го правят най-вече от необходимост, но мислено остават неклиенти.

Те са готови да се качат на кораба и да напуснат индустрията при първа възможност. Въпреки това, ако тя предложи скок в стойността, те не само биха останали, но и честотата на покупките им също би се увеличила и би отключила огромното скрито търсене.

Вторият пласт от неклиенти е съставен от хора, които отказват да се възползват от предложенията на индустрията.

Те са неклиенти, защото гледат на вашите оферти като на възможност да задоволят нуждите си, но се отказват от тях. В случая с Callaway например, това са любители на спорта, особено онези от местния тенис клуб, които биха предпочели голфа, но съзнателно не са го правили.

Третият пласт от неконсуматори е най-отдалечен от вашия пазар.

Това са неклиенти, които никога не са оценявали като възможност офертите на вашия пазар. Като се фокусират върху общите черти на тези неклиенти и съществуващите клиенти, компаниите могат да разберат как да ги привлекат в своя нов пазар.

Нека обсъдим всеки от тези три пласта неклиенти, за да разберете как да ги привлечете и да се разширите отвъд съществуващото търсене на продуктите и услугите ви.

Неклиентите от първи пласт


Тази бъдещи неклиенти се възползват от настоящите пазарни предложения възможно най-малко, тъй като търсят нещо по-добро. Щом намерят по-добра алтернатива, те веднага я избират.

В този смисъл, те се намират на границата на пазара ви.

SpringMintВижте например как Pret A Manger – британска верига за бързо хранене, основана през 1988 г. – разшири своето търсене, като проникна в огромното скрито търсене за неклиенти от първо ниво. Преди появата на Pret, професионалистите в големите европейски градски центрове обикновено обядваха в ресторанти, които предлагаха хубава храна и обстановка.

Броят на неклиентите от първия пласт обаче беше голям и се увеличаваше. Нарастващото безпокойство за нуждата от здравословно хранене накара хората да се замислят доколко е полезно храненето в ресторанти. А и работещите невинаги имаха време за обяд в заведение. Някои ресторанти бяха прекалено скъпи, за да се обядва там ежедневно.

Ето защо служителите често хапваха нещо накрак, носеха си кафяви хартиени торбички от вкъщи или дори пропускаха обяда.

Неклиентите от първи пласт търсеха по-добри решения.

Въпреки че съществуваха множество различия между тях, имаше три неща, които ги обединяваха – искаха бърз, пресен и здравословен обяд на разумна цена. Прозрението за тези общи черти на неклиентите от първи пласт хвърли светлина върху това как Pret да отключи и спечели неразработено търсене.


Формулата на Pret бе проста.

Веригата предлагаше сандвичи с отлично качество, които се правеха всеки ден само от най-добрите продукти и приготвяше храната по-бързо от ресторант или закусвалня за бързо хранене.

И всичко това на примамливо разумна цена.

Помислете какво е Pret….

Да влезеш в Pret A Manger е сякаш да влезеш в ярко студио Art Deco.

По стените са наредени чисти хладилни витрини с повече от тридесет вида сандвичи (на средна цена между 4 и 6 долара), направени в същия ден и в същия обект, от пресни продукти, доставени същата сутрин.

Хората могат да избират и измежду други пресни продукти като салати, йогурт, парфе, различни сокове и суши.

Всеки магазин има собствена кухня, а трайните продукти се приготвят от висококачествени производители.

Дори в магазините в Ню Йорк, франзелите на Pret са от Париж, кроасаните от Белгия, а датските сладкиши от Дания.

Нищо не се пази за следващия ден.

Храната, която остава, се дава на бездомните.

Освен че предлага свежи и здравословни сандвичи, Pret направи поръчката на клиентите по-бърза от тази в заведенията за бързо хранене, като замести потребителския кръг „нареди се-поръчай-плати-изчакай-получи-седни” с „разгледай-избери-плати-излез”.


От нареждането на опашката, до напускането на магазина минават средно 90 секунди. Това е възможно, тъй като Pret предлага готови сандвичи и храни с голяма стандартизация при приготвянето, а не ги прави след приемането на поръчката и не ги сервира. 

Клиентите са на самообслужване като в супермаркета.

Когато търсенето при ресторантите беше в застой, Pret превърна множеството бъдещи неклиенти в основни клиенти, които се хранеха в Pret по-често, отколкото бяха свикнали да се хранят в ресторанти.

Освен това, както в случая с Callaway, доволните от ресторантите клиенти, също се редяха в Pret.

Въпреки че обедите в ресторант бяха приемливи за тях, трите ключови общи черти на неклиентите от първи пласт успяха да ги привлекат.

За разлика от неклиентите от първи пласт, тези хора не възнамеряваха да променят своите обедни навици.

Изводът е следният – неклиентите предлагат много повече информация за това как да се отключи и развие ново търсене, отколкото относително доволните съществуващи клиенти. Днес Pret A Manger продава над 25 милиона сандвичи на година в своите 1030 магазина във Великобритания, а наскоро отвори закусвални в Ню Йорк и Хонг Конг.

През 2002 г. компанията направи продажби за над сто милиона лири.

Потенциалът й за растеж накара не кой да е, а McDonald’s да закупи тридесет и три процентен дял от компанията. Какви са основните причини, поради които неклиентите от първи пласт искат да изоставят вашата индустрия? Търсете общото в техните отговори.

Акцентирайте върху приликите, а не върху различията между тях.

Така ще разберете как да десегментирате потребителите и да отприщите океан от неоползотворено търсене.

Неклиентите от втори пласт


Това са „отказващите” неклиенти – хора, които нито желаят, нито могат да си позволят да използват настоящите оферти на пазара ви, защото ги смятат за неприемливи или просто не могат да си ги позволят. Тези хора или задоволяват потребителските си нужди по друг начин, или не го правят изобщо. Сред отказващите неклиенти обаче е скрит океан на неоползотворено търсене, което чака да бъде отключено.

Да помислим как JCDecaux – френският продавач на рекламно пространство на открито – спечели многобройните „отказващи“ неклиенти за своя пазар. Преди компанията да създаде нова концепция в рекламата на открито, наречена „улично обзавеждане“ през 1964 г., индустрията за реклама на открито включваше билбордове и подвижна реклама. Обикновено билбордовете се поставяха в покрайнините на града и по пътища, където трафикът е доста бърз.

Подвижната реклама се състоеше от пана върху автобуси и таксита, които хората отново зърваха за части от секундата, докато съответното превозно средство профучава покрай тях. Рекламата на открито не беше известна рекламна практика за повечето компании, тъй като се забелязваше бегло. Хората я виждаха за много кратко време, докато са в движение, а шансовете да я видят повторно бяха малки.

Това се отнася с пълна сила за по-неизвестните компании, за които подобна рекламна кампания би била неефективна, защото не би предала ясното послание, необходимо за представянето на нови имена и продукти. Ето защо много подобни компании отказаха да се възползват от неносещата стойност реклама на открито, тъй като беше или неприемлива, или лукс, който не можеха да си позволят.

Анализирайки основните прилики между неклиентите на бизнеса, JCDecaux осъзна, че липсата на място в центъра на града е причина за непопулярността и слабото му развитие. В търсене на решение, JCDecaux откри, че общините могат да предложат места в центъра като автобусни  спирки, където хората често прекарват няколко минути и следователно имат време да прочетат дадена реклама и тя да им въздейства. JCDecaux сметна, че ако може да осигури тези места за реклама на открито, ще може да превърне неклиентите от втори пласт в клиенти. Това наведе компанията на мисълта да предостави на общините безплатно улично оборудване, включително и неговата поддръжка и ремонт.

JCDecaux пресметна, че докато приходите от продажбата на рекламно пространство надвишават разходите по снабдяване и поддръжка на оборудването при атрактивен марж на печалбата, компанията ще се движи по траекторията на силното и печелившо развитие. За целта беше създадено улично оборудване, което включваше рекламни пана.

По този начин JCDecaux направи пробив в стойността за неклиентите от втори пласт, за общините и за себе си.

Стратегията освободи кметските управи от традиционните разходи за уличното оборудване. В замяна на безплатни продукти и услуги, JCDecaux получи изключителното право да излага реклами по „уличното обзавеждане” в централните градски райони.

Като предложи реклами в центъра на градовете, компанията значително увеличи средното време, през което гражданите наблюдават рекламата, а това подобри възможността за запомняне на рекламното послание.

Това позволи по-богато съдържание на рекламата и по-сложните послания. Освен това, като компания, която поддържа градското оборудване, JCDecaux помагаше на рекламодателите да разлепят рекламните си кампании за два-три дни, за разлика от необходимите за това петнадесет дни при традиционните билборд кампании.

В отговор на изключителната стойностна оферта на JCDecaux, множеството от „отказващи” неклиенти заляха индустрията.

С този бизнес модел JCDecaux успя да постигне скок на собствената си стойност в замяна на създадения скок в стойността за потребителите. Днес JCDecaux е доставчик номер едно на улично рекламно пространство в световен мащаб с 283 000 пана в над 43 страни. А като се фокусира върху неклиентите от втори пласт и върху ключовите общи черти, които ги караха да странят от индустрията, JCDecaux успя да повиши търсенето на реклама на открито и сред съществуващите клиенти на индустрията.

До този момент съществуващите клиенти залагаха на всякакви билбордове или реклами по автобуси, независимо от периода и цената.

Тe бяха убедени, че нямат друг избор и се примиряваха с това.

Неклиентите бяха тези, които хвърлиха светлина върху негласните предположения на този бизнес и съществуващите му клиенти, че това може да се промени и усъвършенства, за да се постигне скок в стойността за всички.

Кои са основните причини неклиентите от втори пласт да не използват продуктите или услугите на сферата, в която се намирате?

Потърсете общото в отговорите им.

Съсредоточете се върху него, а не върху техните различия. Това ще ви покаже как да отприщите океан от скрито, неоползотворено търсене.

Неклиентите от трети пласт


Неклиентите от трети пласт са най-отдалечени от съществуващите клиенти на един бизнес.

Обикновено играчите в индустрията не оценяват тези „неизследвани“ неклиенти като целева група или потенциални потребители.

Това е така, защото се счита, че техните нужди и бизнес възможностите, свързани с тях, принадлежат на други пазари.

Мисълта колко много неизследвани неклиенти се губят чрез подобна философия, би подлудила не една компания.

Помислете за традиционното мнение, че избелването на зъбите е услуга, която се предлага само и единствено от зъболекари, а не от компании за производство на продукти за устна хигиена.

Вследствие на това компаниите за устна хигиена до скоро изобщо не се интересуваха от нуждите на тези неклиенти. Когато го направиха обаче, откриха скрито търсене, което чакаше да се оползотвори.

Те също така откриха, че можеха да предлагат надеждни, висококачествени и евтини избелващи решения, като по този начин и пазарът се разрасна.

Подобен потенциал се крие и в други индустрии.

Вземете например американската военновъздушна индустрия.

Твърдеше се, че невъзможността да се контролират разходите на самолетите е основната слабост в дългогодишната военна мощ на Съединените щати. Увеличаващите се разходи, съчетани с редуцираните бюджети, остави войската без осъществим план за подмяна на застаряващите й ескадрили от бойни самолети .

Обикновено военноморските сили, военноморският флот и военновъздушните сили имаха различни концепции за съвършения боен самолет и следователно всеки род войска проектираше и създаваше свой собствен самолет, независимо един от друг.

Военноморските сили настояваха за здрав самолет, който би издържал натоварването от приземяване върху самолетоносач, флотът искаше експедиционен самолет, който да излита и да се приземява бързо. ВВС пък искаха най-бързия и усъвършенстван самолет.

Програмата Joint Strike Fighter (JSF) постави под съмнение тази индустриална практика . Тя оцени тези три сегмента като потенциални и неизследвани неклиенти, които можеха да се спечелят за нов пазар на по-доброто представяне и на по-евтините бойни самолети.

debutart_alex-pang_11507

Вместо да приеме съществуващата сегментация и да разработи продукти, съобразени с различията на всеки род войски, програмата JSF постави под въпрос тези различия. Тя потърси основните общи черти между трите рода войски – нещо, пренебрегвано дотогава. Този процес разкри, че двата най-скъпи компонента на самолетите и на трите рода войски бяха бордовата електроника и двигателите. Общата употреба и производство на тези компоненти обещаваше огромни съкращения на разходите. И въпреки че всеки род войски имаше дълъг списък от силно специфични изисквания, повечето самолети изпълняваха едни и същи мисии.


Екипът на JSF си постави за цел да разбере колко от тези силно специфични изисквания влияят решаващо върху решенията на различните родове войски за покупка.

Отговорът на военноморските сили не се основаваше на широк кръг от фактори, а се свеждаше само до два – издръжливост и лесна поддръжка.

Със самолети, настанени на самолетоносачи на хиляди километри разстояние от най-близкия хангар, военноморските сили искаха изтребител, който беше лесен за поддръжка и в същото време здрав като камион, заради голямото натоварване при приземяване и постоянното влияние на соления въздух.

За да подсигуряват войски в отдалечени и лоши условия, флотът се нуждаеше от самолети, сходни на изтребителите, но и подобни на хеликоптери. Като имате предвид спецификата на мисиите – малката надморска височина и бързината, с която трябва да се реагира – флотът искаше самолет, снабден с различни средства за противодействие – системи за отклоняване на ракети и електронна заглушителна апаратура, за да се избегнат вражеските ракети земя-въздух – защото самолетите на военноморските сили са сравнително лесни мишени, поради малкия си обхват въздух-земя. За да поддържат реномето на световна суперсила, военновъздушните сили искаха най-бързия самолет със съвършена тактическа подвижност – възможност за по-бързо маневриране от всички настоящи и бъдещи вражески самолети – и оборудван със задължителната стелт-технология: радаропоглъщащи материали и конструкции, които да го правят невидим за радарите, което да му дава възможност да избегне вражеските ракети и самолети. Самолетите на другите два рода войски не притежаваха тези качества и затова военновъздушните сили не ги вземаха под внимание. Тези открития за неизследваните неклиенти превърнаха JSF в изпълним проект.

Като погледна отвъд съществуващите клиенти на всеки един от трите рода войски, JSF обедини търсенето, което в миналото ги разделяше.

През есента на 2001 г. Lockheed Martin, а не Boeing, получи рекордно скъпия договор на JSF на стойност 200 милиарда долара – най-големият военен договор в историята.

Вижте още и25 истини, които авиокомпаниите крият от вас icon-external-link 

Изберете най-големия пласт от неклиенти


Няма строги правила за това върху кое ниво от неклиенти трябва да се фокусирате и кога. Тъй като мащабът на възможностите на синия океан, които всеки специфичен пласт на неклиенти може да отключи, зависи от времето и индустрията, трябва да се концентрирате върху пласта, който представлява най-големият сегмент по това време. 

Трябва обаче да се установи дали има припокриващи се общи черти в трите пласта на неклиенти. По този начин може да разширите обхвата на скритото търсене, което създавате. Когато това се случи, не трябва да се концентрирате върху един конкретен пласт, а вместо това трябва да погледнете отвъд пластовете.

Правилото тук е да изберете най-големия сегмент.

Естествената стратегическа насока на много компании е към задържане на настоящите клиенти и стремеж към по-големи възможности за сегментация.

Това важи с особена сила при ожесточената конкуренция icon-external-link 

Въпреки че това може да е удачен начин да се спечели преднина пред конкурентите и да  се увеличи съществуващото пазарно пространство, малко вероятно е да създаде ново търсене, което да разшири пазара и да създаде ново клиенти. Не е погрешно да се набляга на съществуващите клиенти или на сегментацията, но трябва да се поставят под съмнение онези стратегически насоки, които се считат за даденост.

Ако не можете да откриете подобни възможности, бихте могли да се възползвате от различията между съществуващите клиенти. 

При този стратегически ход обаче трябва да сте наясно, че накрая може да се озовете в още по-малко пазарно пространство.

Трябва също да знаете, че когато вашите конкуренти успеят да привлекат широките кръгове от неклиенти със стойностна иновация, много вероятно е да изгубите доста от вашите съществуващи клиенти, тъй като те може би с готовност биха пренебрегнали своите различия, за да получат предложената по-висока стойност.

Разбира се, не е достатъчно да увеличите максимално размера на новото търсене, което намирате и създавате.

Това също така трябва да ви донесе и печалба, за да постигнете устойчивото развитие, от което всички ще печелят.

? Вижще още по темата за разширяването на пазарите и:

Subscribe
Notify of
guest
2 Comments
Inline Feedbacks
Виж всички

👤   Log In / Профил

🔰   Абонамент за Мастърхак

📗   Библиотека с книги

🏆   VIP зона с курсове

☎️   0878 977 107

==========

🔐   Секретна група

💻   Инструкция за групата

ℹ️   Инфо за клуба

🎯   За Реклама


🔘   Cookies

🔘   Общи условия

🔘   Права за ползване

🔘   Privacy Policy

🔘   Решаване на спорове


LIFEHACK е медия за бизнес и личностно развитие, в която се публикува качествено съдържание по теми като дигитален маркетинг, онлайн бизнес, лидерство, предприемачество, мениджмънт, психология и продуктивност.


Facebook

📩 office@lifehack.bg

Възстанови паролата:

Логни се в
Мастърхак
Последен шанс да СПЕСТИШ 300 лв за най-желания абонамент на клуб Мастърхак!
10
дни
10
часа
10
минути
10
секунди
10
дни
10
часа
10
минути
10
секунди
Последен шанс да спестиш 300 лв за най-желания абонамент + ПОДАРЪЦИ
- 70%
Спести над 300 лв
- 70%
Остават часове...
10
дни
10
часа
10
минути
10
секунди
Цената се вдига след: