В първа част за тази малко по-различна иновативна стратегия за правене на бизнес, Ви разказахме какво представлява тя по своята същност и какво действително са сините океани.
Сега е време за още показателни примери за предимствата на тази концепция, както и още полезна информация, която може би ще даде някои нови идеи и тласък на вашата дейност… И така, подгответе се за сериозно четене, направете си кафе и нека да започнем с причините, които ще ни мотивират да мислим все повече за идеята да създадем син океан, а именно:
Нарастващата потребност от създаване на сини океани
[sws_divider_line]
Няколко фактора обуславят нарастващата потребност от създаване на сини океани. Устремният технологически прогрес значително увеличи индустриалната продуктивност и позволи на компаниите да предлагат безпрецедентно голям брой продукти и услуги. В резултат на това, в роящите се индустрии предлагането надвишава търсенето, а тенденцията към глобализация утежнява още повече ситуацията. С премахването на търговските бариери между нациите и религиите, както и наличието на информация за продукти и цени в целия свят, пазарните ниши и монополистите продължават да изчезват.
Ожесточената световна конкуренция увеличава предлагането, но красноречиви доказателства за увеличение на търсенето в световен мащаб не съществуват.
Статистическите проучвания дори сочат намаляване на населението в много от страните с развиващи се пазари – България е типичен пример.
Резултатите са превръщането на пpoдуктите и услугите в стоки, ожесточени битки за пазари и намаляващи маржове на печалба.
Новите индустриални изследвания показват, че за категориите „основен продукт” и „услуга” марката като цяло става все по-маловажна, в резултат на което цената предопределя избора на клиентите . Те вече не държат, както преди, техният перилен препарат да е Tide. Те също така не биха си купували единствено Colgate, след като на пазара има по евтина Астера, и обратно.
В пренаситените индустрии разграничаването на марките става все по-трудно както при икономически подем, така и при икономическа криза.
Всичко това показва, че бизнес средата, в която се развиха повечето стратегически и мениджърски подходи на двадесети век, е на път да изчезне.
С превръщането на червените океани в кървави, мениджърите ще трябва да проявят по-голям интерес към сините океани отколкото са свикнали.
От компания и индустрия до стратегически ход
[sws_divider_line]
Как една компания да избегне червения океан на жестоката конкуренция? Как да създаде син океан? Съществува ли системен подход за постигането му и за продължително добро представяне?
Не е нужно компаниите да се състезават директно в дадено индустриално пространство. Cirque du Soleil създаде нова пазарна ниша в сектора на забавленията и това доведе до силно и печелившо развитие.
В такъв случай нито компанията, нито индустрията са най-добрата единица за анализ на произхода на устойчивото развитие.
Успоредно с това наблюдение, изследването, което прилагаме в тази статия ни показва, че не компанията или индустрията, а стратегическият ход е правилната единица за анализ, която обяснява създаването на сини океани и устойчивото успешно представяне.
Стратегическият ход е набор от мениджърски действия и решения, които участват при предлагането на основни, пазаро-образуващи бизнес оферти.
Например през 2001 г. Compaq бе погълната от Hewlett-Packard и престана да бъде независима компания. В резултат много хора биха я определили като губеща.
Стратегическите ходове в стил син океан, които компанията предприе при създаването на тази индустрия при услугите обаче, не са невалидни.
Тези стратегически ходове не бяха само част от мощното завръщане на компанията в средата на 90-те години, но и създадоха едно мултимилиардно компютърно пазарно пространство.
Анализът на повече от тридесет индустрии потвърждава факта, че нито индустриални, нито организационни характеристики могат да обяснят разграничението между двете групи – на червените и сини океани.
При оценката на индустриалните, организационните и стратегическите променливи открихме, че създаването и завладяването на сини океани се постига от малки и големи компании, от млади и старши мениджъри, от компании в атрактивни и не атрактивни индустрии, от нови и от трайно установени компании, от компании в high tech индустриите и такива в low tech индустриите, а също и от компании с разнообразен национален произход, разказват авторите на изследването. Анализът ни не успя да открие постоянно успешни компании или индустрии. Онова, което открихме зад привидно строго индивидуалните истории за успех, бе общ и последователен модел на стратегическите ходове за създаването и овладяването на сини океани. Независимо дали е Ford през 1908 г. с Model Т, General Motors (GM) през 1924 г. с коли, проектирани да отговарят на настроението, CNN през 1980 г. с новини на живо двадесет и четири часа в денонощието, седем дни в седмицата, или Compaq, Starbucks, Southwest Airlines, Cirque du Soleil – или някой от другите ходове в стил син океан в нашето проучване – подходът към стратегията при създаването на сини океани е един и същ във времето, независимо от индустрията. Изследването ни обхваща и известни стратегически ходове в публичния сектор. И отново открихме един забележително сходен модел….
Стойностната иновация: Крайъгълен камък на “Син океан”
[sws_divider_line]
Онова, което принципно отделя печелившите от губещите при създаване на сини океани, е техният подход към стратегията.
Компаниите, уловени в червения океан, следват конвенционален подход и се стремят да победят конкуренцията, като заемат отбранителна позиция в съществуващия индустриален ред .
Изненадващо, но създателите на сини океани не използват конкуренцията като предмет на бенчмаркинга си . Вместо това те следват друга стратегическа логика, която ние наричаме стойностна иновация.
/Бенчмаркинг = откриване на нови идеи + адаптацията им + прилагането им./
Стойностната иновация е крайъгълният камък на стратегията „Син океан”.
Наричаме я така, защото вместо да се съсредоточи върху надмощие на конкуренцията, стратегията акцентира върху обезсмислянето на конкуренцията чрез създаване на скок в стойността за потребителя, като по този начин се създава ново и неоспоримо пазарно пространство.
Стойностната иновация отделя еднакво внимание и на стойността, и на иновацията.
Стойността без иновация обикновено се съсредоточава върху създаване на стойност на увеличаваща се скала – това подобрява стойността, но не е достатъчно за постигане на пълен успех в пазарното пространство .
Иновацията без стойност често е технологически мотивирана пазарна иновация или футуристична иновация и обикновено надминава онова, което купувачите са готови да приемат и купят .
В този смисъл е важно да се разграничи стойностната иновация от технологичната и пазарната иновации.
Изследването ни показва, че онова, което отделя печелившите от губещите при създаването на сините океани, не са нито новите технологии, нито правилното определяне на времето за излизане на пазара. Понякога и те са от значение. По-често обаче не са. Стойностната иновация е факт единствено когато компаниите изравняват иновацията със стойностите на ползата от продукта, цената и разхода. Ако те не успеят по този начин да обвържат иновацията със стойността, технологичните и пазарните иновации често снасят яйцата, които другите компании мътят.
Стойностната иновация, която е нов начин да се мисли и прилага една стратегия, води до създаване на сини океани и се разграничава от конкуренцията.
Важното в случая е, че стойностната иновация оборва една от най-разпространените догми на конкурентно ориентираната стратегия: съотношението стойност – разход .
Обикновено се смята, че компаниите могат или да създадат по-висока стойност за клиентите при по-висок разход, или да създадат умерена стойност при по-нисък разход. В този случай за стратегия се смята изборът между диференциране и нисък разход . Онези обаче, които се стремят да създават сини океани, търсят едновременно и диференциране, и нисък разход.
Нека отново си припомним примера с Cirque du Soleil, за да илюстрираме нещата с пример, тъй като може би стана малко объркващо…
Стремежът към диференциране и нисък разход лежи в основата на уникалното преживяване, което циркът създаде.
По време на неговия дебют други циркове залагаха на бенчмаркинга на конкуренцията и увеличаване на своя дял във все по-намаляващото търсене чрез промяна на традиционните циркови представления.
Това включваше осигуряване на повече известни клоуни и звероукротители – стратегия, която увеличи разходите на цирка, без значително да промени цирковото изживяване. Резултатът бе ръст на разходите без ръст на приходите и намаляване на общото цирково търсене.
Тези усилия се обезсмислиха при появата на Cirque du Soleil.
Спектаклите му не бяха нито обикновен цирк, нито класическа театрална продукция и циркът не обръщаше внимание какво прави конкуренцията.
Вместо да спази традиционната логика за изпреварване на конкуренцията чрез предлагане на по-добро решение на даден проблем – създаване на по-смешен и no-вълнуващ цирк – той предложи смеха и вълнението, характерни за цирка, и ги съчета с интелектуалната изтънченост и артистичното богатство на театъра.
По този начин Cirque du Soleil преформулира самия проблем . Чрез разширяване на пазарните граници на театъра и цирка, той промени не само цирковите клиенти, но също и цирковите неклиенти – възрастните почитатели на театъра.
Това доведе до цяла нова циркова концепция, която промени съотношението стойност – разход и създаде син океан на ново пазарно пространство – наистина емблематичен пример за тази бизнес стратегия!
Вземете предвид и следните различия…
Докато другите циркове наблягат на представления с животни, наемане на звезди изпълнители, игра на множество арени във формата на три пръстена и реклама на билетите с намаление, Cirque du Soleil пренебрегна всички тези фактори.
Те отдавна се смятаха за даденост в традиционната циркова индустрия, която никога не постави под съмнение практическата им значимост.
Освен това общественото неодобрение на използването на животни в цирка ставаше все по-силно.
Същевременно представленията с животни са едни от най-скъпите елементи, които включват не само цената на животните, но също и тяхната дресировка, медицинско обслужване, подслон, застраховка и транспорт. Докато цирковата индустрия залага на участието на звезди, в съзнанието на публиката тъй наречените звезди на цирка изглеждат тривиални подобно на кинозвездите.
Те всъщност са скъпо струващ компонент, от който зрителите не са впечатлени.
Същото се отнася за трите арени.
Те не само бяха неудобни за публиката, тъй като зрителите трябваше бързо да местят погледа си от една арена на друга, но и увеличиха броя на изпълнителите и разходите. И въпреки че продажбата на билети с намаление изглеждаше добър начин за събиране на приходи, принципно високите цени отблъскваха публиката и ги караха да се чувстват измамени.
Вечната привлекателност на традиционния цирк се свежда само до три фактора – шатра, клоуни и класически акробатични номера като каране на велосипед с едно колело и кратки каскадьорски номера.
Така Cirque du Soleil запази клоуните, но промени хумора им от грубиянски на по-обаятелен и изискан. Освен това и видът на шатрата бе заменен с по-ефектен – елемент, който много циркове бяха започнали лекомислено да пренебрегват за сметка на шатрите под наем.
Съзнавайки, че уникалната шатра символично улавя магията на цирка, Cirque du Soleil придаде на този класически символ бляскав външен вид и създаде повече удобства, като конструира своите шатри, така че да напомнят на великите циркове.
Стърготините и твърдите пейки вече бяха история.
Акробатичните и другите вълнуващи изпълнения бяха запазени, но тяхната роля отслабна и те станаха по-елегантни, като към тях се прибавиха артистична дарба и интелектуална изненада.
Отвъд пазарните граници на театъра, Cirque du Soleil предложи и нови нециркови фактори като сюжетна линия, а заедно с това и интелектуална пищност, артистична музика, танци и множество представления.
Тези фактори – изцяло непознати за цирковата индустрия – са заимствани от алтернативната театралната индустрия на забавленията на живо.
За разлика от традиционните циркови представления, съставени от поредица несвързани действия, всеки спектакъл на Cirque du Soleil има своя идея и сюжетна линия, като по този начин наподобява театрално представление.
Въпреки че мотивът е неясен (и това бъдете сигурни, че е умишлено търсен ефект), това носи хармония и придава интелектуален елемент на спектакъла, без да ограничава потенциала на действията.
Cirque du Soleil заимства идеи и от Бродуей – като изнася множество представления, а не традиционното едно.
Подобно на спектаклите на Бродуей, всяко представление на Cirque du Soleil има оригинална оркестрация и разнообразна музика, която определя визуалните ефекти, светлините и времетраенето на всяко действие, а не обратно.
Представленията включват и абстрактни и спиритуални танци – идея взета от театъра и балета. С въвеждането на тези нови елементи, Cirque du Soleil създаде no-изискани циркови програми.
Като наложи концепцията за множеството представления и предостави на хората възможността да ходят на цирк по-често, Cirque du Soleil значително увеличи търсенето на цирковото изкуство.
Накратко, Cirque du Soleil вече предлага най-доброто от цирка и театъра, като отстрани или редуцира всичко останало.
Чрез постигане на безпрецедентна полза от продукта, Cirque du Soleil създаде син океан и изгради нова форма на забавление на живо, различаваща се коренно и от традиционния цирк, и от традиционния театър.
В същото време чрез премахване на много от скъпите елементи на цирка, той значително намали своята разходна структура и постигна както диференциране, така и нисък разход – по-висока атрактивност при по-ниски разходи!
Cirque du Soleil стратегически определи цената на своите продукции спрямо театралните и многократно вдигна цените в цирковата индустрия, докато в същото време успя да привлече масовата възрастна-публика, свикнала с цените на театралните представления.
Създаването на сини океани намалява разходите и едновременно с това увеличава стойността за купувачите. Tакa се постига ръст в стойността както за компанията, така и за клиентите.
Тъй като стойността за купувачите е резултат от реалната полза от продукта или услугата и от цената, която компанията предлага на купувачите, и тъй като стойността за компанията се образува от цената и нейната разходна структура, стойностната иновация се постига единствено, когато ползата от продукта или услугата, цената и разходите на компанията са правилно изравнени.
Именно този цялостен подход превръща създаването на сини океани в устойчива стратегия.
В червените океани разходите за диференциране са високи, защото компаниите се съревновават, като използват еднакви практически правила.
Тук стратегическият избор на компаниите е да се стремят или към диференциране, или към ниски разходи.
В днешния променящ се свят обаче стратегическата цел е да се създадат нови правила на играта, като се премахне нуждата от съотношението стойност – разход и така да се открият сини океани.
Cirque du Soleil наруши най-доброто практическо правило на цирковата индустрия, като постигна както диференциране, така и нисък разход чрез преструктуриране на елементи отвъд съществуващите индустриални граници.
В такъв случай дали е истински цирк, като имаме предвид всичко, което той премахна, редуцира, увеличи или създаде? Ако е театър, тогава какъв жанр е – Бродуей шоу, опера или балет?
Не е ясно, но какво от това?
Cirque du Soleil пренареди елементите на тези алтернативи и в крайна сметка се превърна в малко от всеки от тях и се разграничи от всеки един от тях в тяхната цялост. Той създаде син океан на нова незаета пазарна ниша, която все още няма общоприето име.
Какъв ще бъде вашият син океан, ще посмеете ли да ни го издадете…?
Не пропускайте и първа част: Стратегия син океан – да кажеш FUCK OFF на конкуренцията, да разбиеш представата си за бизнеса.
източник: Чан Ким и Р. Моборньо
