Как да не паднете в капана на свръхувереността

Когато чуете думата “експертиза” какво е първото, за което си мислите?

Високи постижения, лидер, победа, престиж, статус… Нещо подобно, нали?

И в повечето случаи при “експертиза” липсва отрицателен оттенък.

Да, обаче съществува и негативна страна на явлението, за която малко хора си дават сметка и която се оказва, че нанася немалки поражения в кариерата.

Проучванията през последните 10 години с хора на ръководни длъжности показват, че експертният опит може сериозно да попречи на работата.

За да илюстрираме това, ще ви разкажем един случай с тежки последици:

През август 2005 година, когато ураганът Катрина връхлита Ню Орлиънс, Центърът за секретни операции се ръководи от Матю Бродерик (не е известния актьор).

Той е бригаден генерал с 30-годишен опит с провеждането на спешни операции. Бил е и ръководител на националния команден център на морската пехота на САЩ.

Когато говори за себе си и качествата си казва:

“Аз съм на мястото и правя необходимото.”

Тогава изглежда, че е перфектният човек, който би се справил с бедствието!

И все пак повече от един ден след удара на урагана той не е задействал ключови елементи по спасяването и оказването на помощ. Подценил е мащаба на катастрофата с трагични последици и това е вследствие и на експертното му мислене, което му е попречило да направи важната адекватна преценка.

Причината – овладявал е кризи във военен контекст, но е имал малък опит с природни бедствия, които засягат населението.

И понеже е обучен да верифицира всеки факт и така да избягва решенията в ситуация на неяснота, той пропуснал да види, че в случая с урагана скоростта е по-важна.

Разчитал е много на военното разузнаване, вместо да се довери на местните източници. Заради опита си в морската пехота предположил (погрешно), че федералните служители за извънредни ситуации автоматично ще подадат информация към командването.

С други думи:

Вярвал е без капка съмнение, че отличното справяне в една област му гарантира компетентността в друга.

Този тип свръхувереност е “капан на експертизата”.

И понеже много се пише точно на обратната тема – как да придобиете повече увереност, другата крайност – свърхувереността остава в сянка.

А неприятните ефекти от нея не са никак за подценяване!

Ето защо отделяме внимание на това в тази статия, от която ще научите:

• Кога и защо експертният опит може да стане опасен и да ви попречи да разширявате перспективата си, за да се развивате професионално
• Как да разберете дали свръхувереността е започнала да ви нанася вреди
• Какво точно да направите, за да излезете от “капана на експертизата” (ако сте попаднали в него) или как да го избегнете.

Ще започнем с някои от уродливите проявления на така прехвалената експертиза.

Една от разновидностите й е: дълбокото познание и опит вкарват лидерите в едно безразличие, заслепение и уязвимост дори в собствените им сфери.

Да разгледаме следните истории:

През 1990 мениджърите в Моторола са толкова обсебени от Six Sigma методологията за постоянно усъвършенстване, че пропускат превключването на икономиката към дигиталните технологии и така изостават от конкурентите си.

Около десет години по-късно, когато Apple пуска първия си iPhone, експертите по технологиите веднага обявяват това за провал.

Главният изпълнителен директор на Microsoft Стив Балмър, който прониква в компютъра на компанията, заявява, че устройство без традиционата QWERTY клавиатура няма шанс да завземе някакъв значителен пазарен дял.

Наскоро големи търговци на дребно се надпреварвали да се конкурират с Амазон, само защото мениджърите решили да се опрат на опита си като мърчандайзери и на познати тактики като дизайн на магазина, големи намаления и промени в маркетинг микса.

Във всеки от случаите експертите приели, че това, което знаят е правилно, и винаги ще бъде. И понеже реалността се променила, точно това тяхно затворено съзнание довело до лоши резултати. Дошло им като студен душ!

Когато започнем да се идентифицираме като експерти, нашият поглед, перспективата ни може да се стесни – както в ежедневието, така и по време на криза. Не сме склонни да признаваме грешките и провалите си и това препятства нашето развитие. Дистанцираме се от хората “под нас” и така по-трудно печелим доверието им.

И тъй като динамиката на бизнеса се променя, рискуваме да бъдем изпреварени или заменени от хора, които постигат напредък, аутсайдери, умеещи да учат нови неща, или изкуствен интелект, изпълняващ рутинни задачи по-бързо и по-добре от нас.

С времето точно тази експертиза, която ни е извела към успеха, може да ни направи нещастни, недоволни и неспособни да се променим към по-добро.

Ето знаците, които ще ви подскажат, че сте паднали в “капана на експертизата”:

✅ Изпaднaли cтe в pyтинa и ĸpeaтивнocттa ви cи пoчивa.

✅ Чyвcтвeтe ce „cтapи“ и чe нe cтe в ĸpaĸ c нoвocтитe в пpoфecиятa ви.

✅ Ha дpyгитe им e нeyдoбнo дa пoдлaгaт нa cъмнeниe вaшитe пpeдпoлoжeния и идeи.

✅ Paзвитиeтo нa пaзapa зaпoчвa вce пoвeчe дa ви изнeнaдвa.

✅ He cтe нa „ти“ c нoвитe тexнoлoгии и пoдxoди във вaшия бpaнш.

✅ Koгaтo няĸoй ви пoпитa зaщo виe или фирмата ви пpaвитe нeщaтa пo oпpeдeлeн нaчин, виe cи миcлитe „Aми, винaги cмe ги пpaвили тaĸa!“

✅ Koгaтo взeмaтe peшeния cа ви по-важни pиcĸoвeтe, a нe възмoжнocтитe.

✅ Πpoдължaвaтe дa пpeдлaгaтe eдни и cъщи cтapи cтpaтeгии и “проверени” тaĸтиĸи, ĸoгaтo нa днeвeн peд ca нoви пpeдизвиĸaтeлcтвa.

✅ Bлaгaтe ycилия дa пpeцизиpaтe cтapи peшeния и нe търсите нaпълнo нoви.

✅ Mладите нaпycĸaт eĸипа ви пo-бъpзo в cpaвнeниe c дpyги фирми от бранша.

Решението лесно може да бъде видяно:

Превключете на учене и развитие. Превъртете часовника назад и се настройте на това, което в будизма се нарича “ум на начинаещия”. 

Как да стане?

Много мениджъри казват, че не искат да бъдат застопорени от собствената си експертиза. Но завъртяни от потока срещи, имейли, крайни срокове, те така и не намират време да придобият нови умения и да се учат на нови подходи. Да, може и да ходят на едно-две обучения и да четат за новостите в техния бранш, но си остават „закопчани“ към експертния си начин на мислене и старите, до болка познати идеи.

За щастие има и лидери, които също бидейки заети хора, са съумели да разработят и тестват стратегии за излизане от капана на свръхувереността.

Нека да разгладема всяка една от тях…

#1 Предизвиквайте собствената си експертиза

Eкспертите в голяма степен се придържат към своите убеждения, защото Егото им е пристрастено към това да са умни или най-добрите в дадената област.

За да сложите край на този модел, трябва да се откажете от тази идентичност, да култивирате повече смиреност и да не забравяте, че като всички останали хора и вие си имате своите ограничения (как да го направите вижте тук).

#2 Подлагайте Негово Величество Егото на постоянна проверка

Лесно можете да разпознаете игрите на егото, защото то ви кара да правите това:

• Понякога се опитвате да засенчите другите, за да блеснете вие.
• Опитвате да налагате на екипа решения, а не разчитате на уменията на хората в него.
• Упражнявате натиск върху себе си, за да изглеждате винаги прави.
• Често се чувствате горди с общите постижения, отличия в компанията.

Ако сте изключително доволни от статуса, който върви със знанието, придобито с много труд, опитайте се да слезете на земята.

Известно е, че Майкъл Блумбърг предпочел да избяга от лъскавия си офис в медийната си компания в една малка и трудно забележима „кабинка“.

Основателят на IKEA Ингвар Кампрад e водил обикновен живот, карал е стара кола.

Някои от най-успешните мениджъри много често промотират на срещи и събития на бранша постиженията на другите и устояват на изкушението да извлекат полза за себе си от всеки успех. Отделят време да слушат хората, вместо да им казват какво да правят.

? Вижте какво да направите не само да слушате, но да може и да чувате.

#3 Методично преразглеждайте предположенията си

Нека си припомним генерал Бродерик – направил е поредица от погрешни предположения при първоначалната си реакция на природното бедствие.

Можете да избегнете подобни грешки ако тествате вашите „вкоренени“ идеи.

Когато започвате нов проект напишете три или повече „теории“, които го поддържат.
Например ако целта ви е да стимулирате ръста на приходите чрез навлизане на нов пазар в чужбина, вероятно ще направите следните предположения:

• Пазарът е атрактивен.
• Продуктите на компанията са подходящи за този пазар.
• Вие разбирате това и другите също го разбират.
• И още и още…

Анализирайте предположенията едно по едно, решете кои са валидни и кои трябва да отхвърлите. После променете стратегията и подхода съобразно това.

Ето и един пример от практиката:

Мениджър в средно голяма компания за медицинска апаратура се бори за пазарен дял. Технологията е изключителна, НО той среща огромни трудности да постигне целите си.

Тогава го провокират да направи именно това упражнение, при което той отговаря:

? Медицинските специалисти са най-важните и държат „ключа от двореца“.

? Най-големите ни конкуренти са хванали стабилни връзки с големите болници.

? Нашата технология е най-добрата на пазара.

Когато анализирал трите тези, той осъзнал две важни неща:

• Въпреки, че медицинските специалисти държат ключа, тези от тях с предприемаческо мислене може да бъдат по-отворени към работа с нови партньори.
• Компанията може да подкрепи лекари, които се опитват да се откъснат от големите болници и да си направят собствена клиника.

В резултат на това мениджърът успява да прескочи „капана на експертизата“, да поведе борба с конкуренцията по нетрадиционен начин и да постигне отлични резултати.

#4 Търсете свежи идеи

Ученето изисква да се следят непрекъснатите новости.

Когато обаче сте експерт, лесно може да се „затворите“ интелектуално. Другите хора не ви предизвикват или не могат толкова често, колкото са го правили преди.

Така авторитетът ви препятства здравословния натиск да учите и растете.

Не може да стоите на едно място! Учете и се адаптирайте.

Ако искате да учите, но имате нужда от филтър, който да отсява вместо вас най-качествената и полезна информация, разгледайте клуб MasterHack.

#5 Гледайте на хората от екипа като на учители

Всеки месец анализирайте най-важните уроци или прозрения, които сте получили от членовете на екипа ви, особено от тези с опит, по-малък или различен от вашия.

Задавайте въпроси, изискващи отворен отговор, за да провокирате размисли и да ги насърчите да предизвикат вашето мислене и да ви дадат обратна връзка.

След това обаче трябва да приемете сериозно коментарите им.

Възнаграждавайте смелите да се изкажат, а не ги отхвърляйте или критикувайте!

Арон Айн, главен изпълнителен директор на софтуерната компания Kronos, разказва, че си е изградил навика да се разхожда из офиса, за да си говори импровизирано с хората или да прави фокус групи със служителите на всички нива на фирмата.

Целта – да събере мнения по наболели въпроси и нови прозрения за бизнеса.

Друга добра тактика е да създавате възможности за младите колеги да представят вижданията си по теми, въпроси, които са важни за тях, но вие и другите мениджъри до момента не сте обмисляли. Такива разговори са отлична възможност за растеж на младите хора и в същото време ви дават ценна информация за тенденциите, технологиите, новите условия, релевантни за пазара, на който оперира компанията.

Този подход е използван през 2016 година активно от Кевин Кокс, когато оглавява отдела „Човешки ресурси“ на American Express.

Той помолил някои от младите служители на компанията с високи постижения да участват в тридневна сесия за обсъждане на идеи и после представил най-добрите предложения за бизнеса пред мениджърите от високо ниво.

#6 Търсете нови източници на таланти

Експертите често се оказват в задънена улица с креативността и неспособни да учат, защото се обграждат с хора, които имат същите виждания и поведение като тях.

Естественото решение, което дава отлични резултати, е да се наемат служители с различен функционален, културен и браншови бекграунд.

(Добра практика е да сменяте временно основния си екип за нетрадиционен проект)

Легендарният треньор на отбора по американски футбол “San Francisco 49ers” Бил Уолш (1931 – 2007) е на особена почит в Националната Футболна Лига на САЩ, защото e наемал за помощник треньори афроамериканци и е създал стажантска програма, която позволила на лигата да се възползва максимално от младите таланти.

Когато през 2014 година Eastern Bank стартира лаборатория за иновации в нея се появява една невиждана във финансовите институции преди група служители – млади креативни хора в джинси и с джапанки! Било нещо като културен шок.

А сега помислете за вашия екип, фирмата и бранша ви:

• Има ли някаква форма на разнообразие в средата ви или всичко е стерилно?
• Какви нови идеи може да вземе компанията от хора без опит?

Опитайте с такива служители чрез нетипични канали и после ги въведете в работата внимателно и без натиск, за да запазите оригиналността и любопитството им.

? ProTip: за целта изпробвайте психологическия модел SCARF

Ако пък не сте в позицията да наемате хора, тогава просто се огледайте за нови звезди по време на събития на фирмата – привлечете ги във вашия социален кръг.

#7 Добавете модел за подражание или “приятел в ученето”

Главният готвач на ресторанта Red Rooster в Ню Йорк (част от австралийската верига за бързо хранене) не се отказва никога да търси вдъхновение от колегите си, за да не губи тренинг да учи непрекъснато. За него няма значение възрастта, защото за пример сочи готвач, който е на 90 години и все още подлага на съмнение нещата със същото чувство на вълнение, както го прави един съвсем млад в професията.

Запитайте се:

• Има ли човек във фирмата ви, на когото можете да погледнете по този начин?
• Познавате ли някой, отдаден на креативността и бизнес растежа?

Потърсете такъв човек, наблюдавайте как действа и вижте как да общувате редовно с него, за да обменяте идеи и да ги сравнявате. Вижте как мисли, чете, какво прави, за да разширява перспективата си и да остава винаги в крак с новите тенденции.

Можете да си отгледате и “приятели в ученето” – колеги, които предизвикват мисленето ви и с които обсъждате критично нови идеи.

Избягвайте такива, които постоянно са съгласни с вас! Главният изпълнителен директор на Scripps Health (мрежа от здравни заведения) Крис ван Гордер редовно се консултира с „лоялни приятели“ от организацията и извън нея, за които знае, че ще му дадат честна, макар и понякога болезнена обратна връзка за дейностите му.

Съвет: При силна отрицателна обратна връзка това ще ви помогне много!

#8 Експериментирайте смело

Мениджърите, които са паднали в „капана на експертизата“ не само, че остават слепи за новите идеи, те спират да експериментират и да поемат рискове. А това неминуемо води до тяхното пропадане, защото те рядко учат и изпробват нещо ново.

Ето защо е важно да натиснете границите на вашата зона на комфорт, дори и да има опасност от това да се спънете и да паднете.

За целта мислете мащабно. Как да го направите вижте тук.

#9 Поставяйте си творчески предизвикателства

Игнорирайте установените правила и опитайте различни начини на работа.

Понякога новостите изискват да им кажете „Не“.

Да се предизвиквате с нови цели извън работата също помага.

Много успешни лидери имат творчески хобита – така се поддържат свежи и млади. После се стараят този начин на мислене да го пренесат в ежедневната си работа.

Главният изпълнителен директор на Goldman Sachs Дейвид Соломон се изявява често като DJ в нощните клубове на Манхатън. Бившият главен мениджър „Технологии“ в Майкрософт Натан Мирволд пише книги с готварски рецепти и съвети.

? Вижте тези 4 странни правила за стимулиране на креативността.

#10 Учете се от грешките си

Много мениджъри подценяват или игнорират собствените си грешки, вероятно защото искат да защитят бляскавата представа за своите способности.

Изключителните лидери обаче знаят, че грешките са за това, да бъдат признавани, а не да бъдат замитани под килима. Особено ако те са ги направили!

По този повод помислете за:

• Малките и големите грешки, които сте направили
• Евентуални повтарящи се модели
• Разминавания по теми, проблеми с екипа
• Прибързани преценки, когато се е налагало да вземете решения
• Грешки, които са в резултат на ваши експерименти

А след това вижте какви уроци можете да извлечете и какви нови експерименти да предприемете, за да подобрите ефективността си.

?И най-важното:

Не се притеснявайте да покажете публично „плодовете“ на това упражнение!

Можете на тримесечие да организирате срещи, на които да покажете най-големите грешки, които сте допуснали и какво сте научили.

И не забравяйте да насърчите другите от екипа да го направят също!

Индийският индустриален магнат Ратан Тата е превърнал тази практика в нещо повече – връчва годишна награда наречена „Dare to Try“ на служители, които са работили по проекти, които наистина са си стрували, но не са ги довели до успешен край.

Най-големият страх на добрите лидери не е, че авторитетът им ще бъдат поставен под въпрос, а че могат да изпаднат в самодоволство.

За щастие всички имаме силата да приобщим ученето към нашата работа и то като най-важната част от нея. И това винаги ще ни се отплаща!

Колкото и опасен да е „капанът на експертизата“ можете да се измъкнете от него или пък напълно да го избегнете като следвате тези стъпки:

Имаме късмета да живеем в свят изпълнен с безкраен приток на информация. Но тя е толкова много, че всеки от нас се нуждае от надежден филтър, който да пропуска само това, което си струва да знаете. Може да разчитате на MasterHack да бъде вашият най-прецизен филтър. Научете всичко за клуба →