Защо малките екипи са по-продуктивни и креативни от големите, които и по-често се провалят?

 

Присъедини се към над 190 активни и интелигентни хора, споделящи знания и опит помежду си – влез в клуб MasterHack и постигай повече с нашата общност, ръководства и ресурси 🚀

Размерът не винаги е от значение! По-малкото може да значи повече, особено, когато става въпрос за работа в екип. В този материал ще проучим какви са предимствата на малкия екип пред големия и сложен за управление колектив. И кое да изберете!


Джеф Безос следва простичката философия:

Ако един екип не може да се нахрани с две пици, то той е прекалено голям.

В днешния бизнес свят сме затрупани от нуждата за още: хора, ресурси, по-големи офиси, повече продукти, допълнителни функции. Да, живеем в ерата на  „още повече„.

По-голям брой хора означава и по-голяма нужда от комуникация, бюрокрация, хаос и повече от всичко, което забавя процеса на работа. Често това е основна причина за неефективността на големите организации (бил съм в такава и потвръждавам).

Лека-полека започнахме да забравяме, че по-малкото всъщност е по-добро.

Ограниченията могат да бъдат добре маскирани предимства

Големите компании наемат повече служители, защото всички останали  правят това. Те се намират в постоянно търсене на нови таланти и искат още от най-доброто.

Създават многобройни екипи, постоянно добавяйки нови слоеве към човешките ресурси с убеждението, че колкото повече, толкова по-добре.

Наблюдавайки това поведение човек ще си каже, че именно това е начина да е конкурентен на пазара. Според мен обаче този начин на мислене е леко в страни от най-оптималния вариант и обикновено е свързан със загуба на усилия, време и пари.

„Ефектът Рингелман“ или социалният мързел

С увеличаване на размера на ангажираните в даден бизнес или конкретен екип, усилията на всеки отделен човек в екипа намаляват 😮

Този ефект е описан от френския инженер Максимилиен Рингелман, който илюстрира връзката между размера на дадена група и отделния принос на членовете и.

Той провел серия експерименти в защита на своята теза. В един от тях той помолил доброволци да извършат една проста задача – да дърпат въже.

Те се разделят на групи по няколко човека, като единият край на въжето е свързан с динамометър. Резултатите от измерването били следните:

Когато двама души дърпат въжето, всеки от тях влага средно по 93% от възможностите си. При група от трима души, те намаляват до 85%, при четири до 77%. В групата от осем души, всички дават среден резултат от 50% от най-доброто, на което са способни.

Психологията обяснява този ефект по следния начин:

В случай на колективни усилия, въздействието на индивидуалния човек е по-малко забележим и затова липсва мотивацията той да даде пълния си потенциал. Личният принос се обезличава и вследствие на това се свива и представянето.

Както писахме преди време – Екипната работа често е умряла работа, защото…

Намалява мотивацията, членовете на екипа работят „в сянка“ (особено ако са прекалено много), не изпъкват като отделни личности. И няма как да работят така усърдно за нещо, за което няма да получат лични овации или да бъдат забелязани сред групата.

Колкото и да харесвате благородни каузи, колективни захаросани мероприятия и т.н, вътре в себе си, тайто от всички, отделният човек жадува да изпъкне!

Тази концепция помага да си обясним и защо много хора се въздържат от гласуване по време на избори; или при възникнал инцидент на улицата не правят нищо и т.н.

🔥 Но какво става ако сте част от малка група от хора…?

Когато са част от малък екип хората повишават усилията си, защото се чувстват по-отговорни, защото знаят, че резултатите от тяхната работа са по-видими. Малкият екип се състои главно от хора, които разчитат един на друг, за да свършат определена задача. Докато чувстват работата си значима, те са загрижени и за резултата.

Добре. Може би си мислите, че експериментът с дърпането на важе е просто тест за сила и няма нищо общо с измерването на креативността? Да ама не…

Следва да разгледаме пример, в който малък екип от трима души допринася за един невероятен резултат и то не за коя да е компания, а за  NIKE.

Nike’s HTM

Nike`s HTM е име на експериментален дизайн на Nike, който стартира през 2002 година. HTM е иницииран от първите имена на тримата си сътрудници: Хироши Фужувара, Тинкър Хетфилд и главният изпълнителен директор на Nike, Марк Паркър.

Каква е неговата роля?

Трима дизайнери и техният ръководител влизат в една стая, изоставяйки нормалното си работно ежедневие, за да преосмислят съществуващият външен вид на продуктите си и да разработят чисто нови. Това е пример как служители могат да работят заедно с изпълнителния директор, а не просто да получават съвети и препоръки от него, за това какво се очаква от тях.

HTM е среща на умовете, където трима човека се събират заедно, оставяйки настрана своята обичайната работа, за да създадат нещо свежо и иновативно за Nike.

Без заповеди, без политики, без изисквания. Само творческа свобода.

И ако се чудите дали това е проработило и какви резултати е донесъл този експеримент от екип от трима души, ето някои от нещата, които тримата са създали:


Работата в малък екип дава предимство на ускорен умствен и производствен процес, което в стандартна корпоративна среда би бил невъзможен. Подобен бърз темп на развитие от производство до пускане в продажба е неприложим за мащаба на компания като Nike. Но и до днес HTM продължава да пуска свои продукти на случаен график.

👨 Експериментът на LEGO

Този експеримент е проведен под ръководството на трима професори от Университета UCLA и включва изграждане на определена структура с тухлички LEGO. Състоял се от два екипа, съответно с по двама и четири души и имал за цел да определи бързината на изпълнение на дадена задача. Вероятно вече се досещате какъв бил резултата?

Екипът, състоящ се от двама души, изпълнява задачата за 36 минути, а групата от четирима завършват за 56 минути. Причината е очевидна – повече хора в даден екип се нуждаят от повече време, за да поставят мисловния си процес на една и съща вълна.

Организациите могат сериозно да се замислят как изглеждат техните екипни структури и да последват правилото за „двете пици“. Не е случайно, че по-малките организации са по-пъргави и гъвкави, докато големите често работят с бавни темпове.

Започвам да мисля, че за стартирането на един продукт, оптималния вариант са трима души. Затова започнете да редуцирате броя на хората, които планирате да добавите към екипа и след това ги намалете с още няколко. – Марк Хедлънд

Ако нещата не работят…

Естествена е тенденцията да хвърляте повече време и усилия при възникването на проблем. Следователно и в наемането на повече хора и ресурси също. Този подход, обаче няма да работи по-добре ако въвеждате нов продукт или идея. С увеличаването на броя на комуникационните канали между членовете на екипа се усложнява и дискусията, а това може да доведе до затруднения при решение на проблемите. Забавяне със сигурност!

Пъргавината на малкия екип означава, че промените могат да настъпват доста по-бързо и да се се вземат нови решения, без да са необходими месеци обсъждане.

Ето още един пример…

Предаването „Кошмари в кухнята„, чийто първоизточник е Гордън Рамзи, стана доста популярно и у нас в лицето на шеф Манчев. При него помощта на изоставащи ресторанти се състои почти винаги в орязване на менюто само до няколко основни ястия.

Защо, според вас използва този подход?

Често собствениците на заведения за хранене робуват на вярването, че ако предлагат от пиле мляко в ресторанта си, това би повишило оборота им.

Резултат на това са наличието на проблеми с некачествена храна, брак и загуби.

Именно затова първата стъпка е орязване на менюто.

Същият принцип важи и за бизнеса!

Когато планирате да изграждате следващото „голямо нещо“, вашата сила трябва да бъдат ограниченията. Но ако започнете да увеличавате броя на хората в екипа, трудно ще можете да спрете, просто защото това е като наркотик.

📝 Как от хиляди възможности да намериш тази, която ще ти носи най-голяма полза.

Защо тогава продължаваме да увеличаваме броя на хората в екипите си щом това очевидно не работи?

Доста и различни са факторите, които влияят на решенията и политиката в дадена компания. Възможни причини може да бъдат – завист, натиск от страна на инвеститори или конкуренти, лош мениджмънт и хора с не добро влияние върху екипа. Най-честата причина е, че компанията разполага с много ресурси, които да харчи.

Бил съм в една такава – харчи се за какво ли не…

Когато разполагате с голям бюджет, често търсите скъпи неща, за които да го похарчите. – Рори Съдърланд

В даден момент всяка една компания достига определено ниво на финансов и пазарен успех. След известно време обаче нещата спират да работят толкова добре, колкото в първите месеци. И естествената тенденция е да се хвърлят повече усилия и ресурси върху проблемите с надеждата, че това ще помогне за достигане на следващо ниво.

Наемането на повече хора се нарича още и – „заводски манталитет“.

При него се очаква, че ако повече хора работят върху едно нещо, то ще получите повече и по-добри количествени резултати. Това обаче е нож с две остриета, защото…

Ако дадете една добра идея на посредствен екип те ще я забият на дъното. Ако дадете посредствена идея на брилянтен екип те или ще я доразвият до успешна или ще я отхвърлят, за да разчистят пътя за нещо по-добро. – Ед Катмул

💣 Предизвикателствата пред малките екипи

Да създавате нов продукт или услуга само с двама до трима души си е предизвикателна задача, но именно в това се крие силата на ограниченията.

Съществува мит, че за да видите по-голяма картина се нуждаете от по-голямо платно, но всеки творец би опровергал това. Според мен се нуждаете от рамка!

Твърде много свобода би довела до посредственост. Без да имаме граници, няма да имаме стимул, за да ги прескочим.

Истински креативния лидер в своя малък екип, разполагащ с ограничени ресурси може по-лесно да прецени всяка малка, но противоречива концепция.

Твърде голямата свобода и ресурси ще доведат до краен продукт, който е надценен, свръх бюджетен или недостатъчно фокусиран. Малките екипи са известни с това, че превъзхождат по-големите заради способността си да се координират по-бързо и ефективно. Освен това малките екипи превъзхождат големите в създаването на работна среда с грижа за хората, в която индивидуалните способности са видими и оценени.

Напоследък компаниите, които се стремят към иновативност откриват, че 8 до 12 души работят най-добре в екип. Това е магическото число за ръководни, продуктови, изследователски и дизайнерски екипи, за да останат гъвкави и конкурентни.

Така, че редуцирайте екипа си (съкратете някой ако трябва), а след това излезте и вземете две топли пици за останалата малка, но супер ефективна част от екипа.

1
Остави коментар

avatar
1 Comment threads
0 Thread replies
0 Followers
 
Most reacted comment
Hottest comment thread
1 Comment authors
Адриян Сотиров Recent comment authors
нови стари
Адриян Сотиров
Гост
Адриян Сотиров

Aкогато достигнеш капацитета на текущия екип и вече всеки от екипа работи на 110%, тогава какво правиш?

🔘 За Нас

🔘 За Реклама


🔘 Общи условия

🔘 Права за ползване

🔘 Privacy Policy

🔘 Cookies

🔘 Решаване на спорове


LIFEHACK е медия за бизнес и личностно развитие, в която се публикува качествено съдържание по теми като дигитален маркетинг, онлайн бизнес, лидерство, предприемачество, мениджмънт, психология и продуктивност.


Facebook

📩 office@lifehack.bg

Top