ВЛЕЗ В КЛУБА

Защо награждаваме хората, които “решават проблемите”, а игнорираме тези, които ги предотвратяват?

  •  
  •  
  •  

Запази за после

Твърде често възнаграждаваме хората, които решават проблемите и игнорираме тези, които ги предотвратяват от самото начало.

Този факт стимулира тяхното появяване!

Ако искаме да избегнем издигането на тези, които палят огън само, за да могат след това да го изгасят пред камера, трябва да изграждаме култура на поемане на отговорност още при първите димни сигнали.

Всъщност, кога чувстваме пълнота: Дали когато нахлуваме, за да спасим деня и всички да ни поздравяват? Или когато поемаме отговорност и предотвратяваме проблеми, без някой дори да разбере?

🔰 Защо не полагаме повече усилия, за да защитим нещо от самото начало, ако смятаме, че то си струва да бъде спасено?

Подобно на дълго морско пътешествие, естеството на нашата работа винаги се променя. Има бурни дни има и слънчеви дни. Има дни, включващи висини на възторг и низини на бедствие. Всичко това се случва на фона на събитията в личния ни живот и на по-широкия свят с различни нива на влияние.

По време на плаване трябва да се грижим за лодката си.

Трябва да се научим как да ги предотвратим проблемите. В противен случай рискуваме да тръгнем на много тежко пътуване с неочакван край.

За целта трябва да развием “вътрешно чувство за капитанство“ – метафора, която всички ние можем да приложим в нашата работа.

В крайна сметка така ще получим повече съдействие за собствения си живот, а фирмите и изобщо бизнесите ще губят по-малко ресурси.

Историята на писателя Дейвид Уайт „Прекосяване на непознатото море“ добре описва как можем да научим този урок, макар и по трудния начин.

🚢  Моментът на разплата

Малко след дипломирането си Уайт получава мечтаната работа – естествоизпитател на кораб на Галапагоските острови.

Една сутрин той се събудил от тътен и веднага разбрал, че през нощта корабът се е отклонил от мястото си на закотвяне. Уайт открил, че капитанът е заспал и корабът е на косъм да се разбие в скала.

Поемайки контрола точно навреме, той успява да постави себе си и останалите пътници в безопасност!

И то точно преди капитанът да се събуди.

Въпреки че вече били в безопасност, той бил дълбоко разтърсен – както от почти наближилия край, така и от осъзнаването, че лидерът току що се беше  провалил. Първоначалната реакция на Уайт била да почувства самодоволно презрение към капитана, който „проспа не само това как котвата започва да се влачи, но и нашия дълъг, дълъг, нощен дрифт“.

Капитанът не успял да предвиди проблема или да забележи, че се появил такъв. Ако Уайт не се бил събудил, всички на кораба можели да умрат.

Но скоро нещо се променило в неговата перспектива.

Уайт знаел, че капитанът е нов и далеч по-малко запознат с този кораб, отколкото той и другите членове на екипажа.

Всяка лодка има своите странности и затова опитът е много по-важен от позицията, когато става въпрос за познаването им.

Той също така се уверил предишната вечер трябвало да сложат втора котва и знаел, че „трябваше да пуснем друга котва без консултация, както екипажите обикновено правят, когато не искат да спорят с капитана си.

И ние трябваше да се събудим.

Не знам дали осъзнавате, но преживяването на Уайт  съдържа в себе си уроци с голямо приложение за тези от нас, които предпочитат безопасността и развитието пред публичността.  Идеята за това да имаш вътрешно чувство за капитанство означава да разбираш всеобхватните цели на твоята работа и да бъдеш готов да вземаш решения, които да ги подкрепят, дори и когато нещо не е задължително част от твоята работа или няма да бъдеш награден за него, или дори понякога да не си получил разрешение да действаш.

Когато играеш голямата игра, мислиш за цялото пътешествие, а не за това дали ще бъдеш потупан по рамото днес.

🐝  Как да си устойчив в играта на живота

Много е лесно да бъдем опиянени от идеята, че лидерите носят пълна отговорност за всичко, което се случва, особено за бедствията.

Понякога в нашата работа, когато не сме в позицията на лидери, виждаме потенциален проблем или незабелязан съществуващ такъв, но избираме да не предприемем нищо. Избираме да си мълчим.

Вместо това си оставаме в сферата на нещата, които са ни казали да правим, защото така се чувстваме по-сигурни.

Ако е толкова важно, със сигурност отговорният за това ще се справи с него. Ако не, то това е мой проблем. Така или иначе, вече имам повече от достатъчно за вършене. Подобно мислене познато ли ви е?

Лидерите ни дават удобна изкупителна жертва, когато нещата не вървят добре. Въпреки това, когато заключим, че те носят цялата отговорност, ние не се учим от грешките си. Нямаме си ‘’наш вътрешен компас и готовност да посрещнем живота без присъствието на облекчаващо родителско тяло.’’

В един момент обаче, нещата се превръщат в наш проблем.

Никой лидер не е  способен да върши всичко и да вижда всичко.

🚨 Колкото повече се издигаш в една организация, толкова повече трябва да поемаш инициативата.

Ако един лидер не може да разчита на своите подчинени да действат, когато видят потенциален проблем, то тогава всичко се проваля.

Когато многократно ни е било отказвано сътрудничество от слаби лидери и сме видели нашите усилия да бъдат напразни, тогава можем да чувстваме, че губим контрол. Да предприемем действие вече не ни изглежда като нещо естествено. Обаче ако гледаме на нашата работа като на пътешествие, което ни помага да се променяме и да растем, очевидно е защо трябва да превъзмогнем заучената безпомощност.

Не можем да откажем цялата отговорност и да обвиняваме другите за това, което сме избрали да игнорираме от самото начало.

Както казва Уайт:

Капитанът беше там в цялата наследена и натоварваща го слава и тaка подходящ за вината’.

Но на един кораб всички са заедно.

Ако нещо не върви както трябва, всички са подложени на риск.

Всички трябва да поемат отговорност за това, което се случва.

Уайт го описва в детайли: 

Без значение, че наследеният от морето свят ни казва, че капитанът е вездесъщ и притежаващ всяка отговорност, всички ние допринасяме за пропадането, за непростимото проваляне. Ръбът не е място за разпределяне на вината.

Ако бяхме се докоснали поне малко до скалата, щяхме да бъдем в солената дълбочина, и екипаж и пътници взети заедно. Морското дъно и гигантските вълни, разкъсващи се срещу тази подкопана, оградена кула, биха убили всички ни.

Да имаш вътрешно чувство за капитанство означава да виждаш себе си като човекът, който е отговорен за своето пътешествие и това на другите.

Това означава да не се държиш сякаш има области, за които нямаш капацитета за справяне, или да игнорираш потенциални проблеми, просто защото някой друг има определената за това титла.

🏆  Пространство и подкрепа за създаване на успех

Да развием вътрешното си чувство за капитанство, не означава да компенсираме липсата на некомпетентен лидер, нито пък означава да смятаме, че винаги знаем кое е най-добре. 

Колкото по-добре някой води хората, толкова повече той създава условия за екипа си да поема инициатива и да бъде проактивен при предотвратяване на проблеми. Той показва чрез пример че обитава състояние, вместо определена роля. По-силен лидер би могло да означава по-независим екип.

Капитанството е начин на съществуване.

То е въплътено в ролята на капитана, но е достъпно за всеки.

За да може екипът да развие такава роля, капитанът трябва да отстъпи за малко и да го насърчи да поеме отговорност за резултатите.

Хората могат да тестват себе си крачка по крачка и така да развият увереност. Когато усетят, че е тяхна отговорност да послужат за цялостния успех, а не просто да изпълнят определени задачи, те могат да реагират на неизвестното без да чакат инструкции. Така потенциалните проблеми стават по-забележими много преди да са се случили.

⛵️ Но защо екипажът не реагира предварително?

Уайт осъзнава, че приближилото бедствие има голяма връзка с предишния им капитан Рафаел. Той бил твърде добър в своята работа като бил ‘’свръхестествено бдителен и вездесъщ, появявайки се на палубата при най-малкия признак на неприятност’’.

Екипажът се чувствал комфортно, знаейки, че винаги може да разчита на Рафаел да се справи с всеки проблем. Въпреки че това служело добре по това време, след неговото напускане те вече не били в неговите сигурни ръце, и съответно не били привикнали да поемат инициатива.

Уайт обяснява:

Рафаел до такава степен изпълваше ролята си на капитан, че ние на свой ред станахме неспособни в една ключова област: бяхме изоставили своето лично чувство за капитанство. Някъде вътре в нас бяхме решили, че крайната отговорност лежи някъде другаде.

Да бъдеш добър лидер не значи да си сигурен, че екипът ти никога няма да изпита провал. По-скоро се състои в това да дадеш на всеки един пространството и подкрепата за създаване на успех.

_______________________________

Да имаш вътрешно чувство на капитанство означава да си загрижен за резултатите, не за похвалите или вината.

Когато Уайт осъзнава, че е трябвало да пуснат втора котва в нощта преди близката гибел, той би правил нещо, за което нито един член на екипажа, или дори той самият, не би знаел. Капитанът и пасажерите щели да се наслаждават на спокойна нощ и не биха се събудили изобщо.

Ако за нас е най-важно да имаме добри резултати, фокусът ни се премества от това да разрешаваме съществуващите проблеми към предотвратяването им преди да са се случили.

Спускаме втора котва, така че лодката да не тръгне, вместо да я водим към безопасността, когато вече е на косъм да се разбие.

В крайна сметка, и ние сме в лодката.

Повечето организации не стимулират превенцията, защото е невидима. Кой знае какво би станало? Как измерваш нещо, което не съществува?

В края на краищата хората, предотвратяващи проблеми изглеждат спокойни. Често се прибират навреме. Отнема им много време да мислят.

Не знаем колко добре биха се справили с конфликт, защото изглежда никога не преживяват  такъв. Невидимостта на работата, която вършат, за да предотвратят проблемите на първо време, ни кара да се заблуждаваме, че тяхната работа не е предизвикателна и не е важна.

Защо награждаваме хората, които решават проблемите, а игнорираме тези, които ги предотвратяват?

© Снимка: Пресслужба на Министерски съвет

Когато насърчаваме хората, които разрешават проблеми, ние просто стимулираме появата на проблеми.

Тъй като повечето организации възнаграждават решаващите проблеми, може да изглежда като по-добра идея да оставите нещата да се объркат, след което да ги поправите. По този начин получавате видимост.

Получавате аплодисменти.

Тичате от една среща на високо ниво към следващата, като реагирате на един проблем след друг. Чудесно е да има хора, които да решават тези проблеми, но е по-добре да ги няма на първо място.

Решаването на проблеми обикновено изисква повече ресурси, отколкото тяхното предотвратяване, да не говорим за жертвите от това.

Както е казал народа:

Един грам превенция струва килограм лечение.

За съжаление, като общество ние все още ходим болни…

[P.S.] Ако ви е харесал този материал, моля оставете вашия отзив в коментарите под него или го споделете в любимите си социални мрежи. Благодарим ви за подкрепата!


🔰 Вижте и някои от нашите най-популярни ръководства:


  •  
  •  
  •  
Subscribe
Notify of
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
Виж всички

☎️ 0878 977 107

🔰 Стани член на клуба

👤 Вход / Профил

📗 Библиотека

🏆 ВИП зона

🌀 Поднови абонамент

==========

❤️ Секретна група

💻 Инструкция за групата

ℹ️ Инфо за клуба

📺 Обиколка на Мастърхак

🔄 Автоматичен абонамент

🎁 Подари абонамент

⭐️ Отзиви за клуба

🎯 За Реклама

🦉 За Нас


🔘 Общи условия

🔘 Права за ползване

🔘 Privacy Policy

🔘 Cookies

🔘 Решаване на спорове


LIFEHACK е медия за бизнес и личностно развитие, в която се публикува качествено съдържание по теми като дигитален маркетинг, онлайн бизнес, лидерство, предприемачество, мениджмънт, психология и продуктивност.


Facebook

📩 office@lifehack.bg

Възстанови паролата:

Вход за клуб
Мастърхак
Най-после безплатна е-книга, която ще ти е истински полезна:
Постигай целите си два пъти по-бързо!
1. Въведи имейла си 2. Отвори пощата си 3. Потвърди абонамента си 4. Изтегли книгата