Защо да възхваляваме доверието и разни други дреболии, като човешка доброта?
Много просто: Доверието се изплаща. Доверието е добро както за душата, така и за бизнеса. Ето и един от най-големите парадокси в икономиката:
Няма ръководител, който истински да не желае да се повиши продуктивността на неговите служители. Това обаче не трябва да се случва в контекста на контрола, регулирането и детайлните проверки на нещата. Това е точната противоположност на доверието!
Присъствени списъци, контролни часовници, задължителни директиви, подробни длъжностни характеристики, точно рамкирани преценки…
В такъв случай едва ли можем да говорим за доверие към мнението на служителите, към тяхната почтеност и безупречност.
В един момент работещите ще стигнат до извода, че единствената възможност за тяхната независимост и за разтоварването им от натрупаните разочарования ще бъде нарушаването на правилата.
Според пруския държавник и реформатор Фрайхер фон Щайн „доверието облагородява човека, а вечното попечителство пречи на съзряването му“.
Служителите влагат своите способности, креативност и страст единствено в атмосфера на пълно и взаимно доверие. Доверие отвътре, насочено към тях, към партньорите и началниците им, и доверие навън – по отношение на клиентите.
Да, доверието е риск!
Не можем да очакваме отговорни действия, ако лишим хората от свободата да злоупотребят с доверието ни. Когато се доверяваме, ставаме раними. Съществува вечната възможност от разочарования. Следователно доверието към останалите изисква смелост.
Онази смелост, която е нужна, за да отвърнем на оказаното доверие.
Доверието не може да се печели, не може да се изисква, нито пък да се включва и изключва с натискате на бутончето.
Доверието може единствено и само да се подарява. И… приема.
Днес всеки, който е посещавал някакъв семинар за мениджъри, говори за доверие. Но да говориш е едно. А да прилагаш на практика културата на доверие – съвсем друго.
Хотелска верига Ritz-Carlton убедително отстоява темата за доверието чрез своите реални действия. Тук доверието се изразява във фактическото, упълномощаване на служителите. Всички те, наброяващи 32 000 човека, имат право да изразходват до 2 000 долара за незабавно отстраняване на възникналите проблеми, без да се налага да провеждат дълги телефонни разговори със следващия в йерархичната верига.
И това не се отнася само за мениджърите.
Това касае в еднаква степен и камериерките, и гарсоните, и портиерите.
Пресметнахте ли вече?
Ако днес всеки служител изразходи по 2 000 долара за един клиент, Ritz ще загуби с един удар 64 милиона долара. Това би унищожило бизнеса. Но въпреки всичко опитът показва, че благодарение на свободата да решават и на подкрепата от страна на компанията, служителите избират верните действия в полза на хотела – за което, разбира се, те са предварително подготвени и обучени. Освен това отговорно упълномощените служители са вдъхновени работници, които генерират печалби и лоялност от посетителите.
Излъчващи признанието на Ritz-Carlton, служителите на хотела посрещат гостите му с авторитет и самочувствие.
Неразрушим принцип със също така неразрушимо фирмено мото:
Ние сме дами и господа, които обслужват дами и господа.
По същия начин, по който добрите служители се стремят да получат доверието на работодателите си, клиентите се стремят да се доверят на определена компания.
Ето защо на първо място компаниите не продават продукти, а доверие.
В този смисъл марката е вид навигационна система, която ориентира клиента в решението му дали да избере един продукт, или не. Така че опитните предприемачи, като Клаус Хипп, рекламират единствено марката си: „Заставам зад нея с името си.“
Внимание: Сама по себе си марката не е в състояние да постигне това! За целта съществуват служителите, които трябва да се борят за доверието на потребителите. Всеки служител има възможност да изгради мост към доверието на клиента и да спечели вниманието му. Защото според клиента служителят не работи за компанията; в много по-голяма степен той е самата компания.
И така, още веднъж: Каква е ползата от доверието?
Създава човешки отношения между хората, както и контакти с клиентите. Но тук става дума за далеч по-големи неща:
На доверието се разчита, а контролът струва пари!
Според Google разходите за контрол над служителите и над заниманията им през работно време в значителна степен биха надвишили ползата от този контрол.
Работното време на един специалист по развитието в Google се разпределя по следния начин: 70% се отделят за основните му задължения, 20% – за разработване на допълнителни продукти и 10% – за инвестиране в собствени проекти.
Следователно всеки специалист може да преследва своите собствени интереси, които нямат нищо общо с основните му задължения.
Искате ли да знаете как Google възпира служителите си от глупави занимания през времето, определено за собствени проекти? Отговорът е: Никак!
Бюрократичният товар, който ще се сгромоляса върху онзи служител на компанията, който не прахосва времето си, би бил много по-голям.
Ако се вгледате в успешните ръководители, бързо ще установите, че много от тях не са нито гении в мотивацията, нито емоционални представители на бурната интелигенция, нито пък асове в реториката. Но тайната на успеха, която почти всички притежават, е доверието, което даряват на другите и което могат да приемат от тях.
На първо място това означава следното: Те имат ангажиращо поведение и вдъхват увереност на хората, че могат да разчитат на тях.
Доверието възниква, когато е ясна позицията на отсрещната страна и степента на евентуалното й отклонение от нея. Следователно всичко зависи от основните човешки качества, като автентичност, порядъчност, твърдост.
Разбира се, да казваш онова, което мислиш, не бива да се бърка с това да казваш всичко, което мислиш – в противен случай ще се натрупат твърде много стъклени отломки, които никоя чистачка няма да успее да изчисти.
И така, коя е първата крачка към културата на доверие?
Хората казват, че рибата започва да се вмирисва от към главата. Следователно управленческият екип на компанията е най-мотивиран да действа разумно и прозрачно, за да не замирише в офисите и производствените халета.
Максимата в действията трябва да гласи:
Да се откажем от предпазливия манталитет и да покажем волята си да рискуваме.
С други думи: Нека бъдем уязвими.
Ritz-Carlton прилага тази максима чрез реалното упълномощаване на своите служители. Т.е. чрез съзнателен отказ от традиционните контролни механизми.
Американската верига за продажба на електроуреди Best Buy, сравнявана с германските компании Saturn и Media-Markt, изцяло изхвърли от борда старите схващания за контрол над работното време. Две смели жени, ръководителки на направлението за развитие на персонала, подеха през 2003 година най-големия експеримент след въвеждането на контролния часовник – неговото отстраняване.
Експериментът достигна измеренията на държавен преврат:
За служителите от централата в Ричфилд, Минесота, вече няма фиксирано работно време. Няма и фиксиран брой на работните часове, а още по-малко – задължително присъствие на работното място. Всеки идва и си тръгва когато поиска. Всеки, който извежда децата на следобедна разходка, пазарува или води на фризьор своя домашен любимец, няма нужда да се страхува, че ще бъде уловен на местопрестъплението.
Най-важното е, че колегите и бизнес партньорите му могат винаги да го намерят по e-mail-a, или по GSM-a и че урежда всичките си задачи до пълно съвършенство.
Резултатът говори за сам за себе си.
Двете жени започнаха преструктурирането, т.е. въвеждането на принципа ROWE, така да се каже потайно, под формата на нелегално движение. ROWE означава „Results Orientated Work Environment“, или „Ориентирана към успех работна среда“.
Те бяха наясно, че подобна инициатива ще предизвика доста съмнения и несигурност. Впрочем, най- голямата съпротива дойде от средите на мениджмънта.
Ръководството се опасяваше да не изгуби своята власт и своя контрол. Двете кадровички обаче се противопоставиха на тези аргументи с убеждението си, че Best Buy не би могъл да си спечели доверието на служителите чрез малка доза допълнителна свобода.
Успехът на експеримента показа, че имат право. В резултат от въвеждането на ROWE продуктивността на служителите се увеличи с една трета.
От казаното до тук следва, че доверието прави нещата по-ясни за всички, които участват в тях. Но нека отново да уточним:
Ние не целим да противопоставяме доверието и контрола.
И двете понятия имат основание да съществуват; не се самоизключват и взаимно се обуславят. Доверието не може да изисква пълно отказване от предпазливостта, сигурността или контрола. Още повече, че винаги ще има служители – и шефове – които няма да могат да се справят с прекомерното доверие.
Някои хора първо трябва да получат шанс да се научат на взаимно доверие. Сляпото и безусловно доверяване може да бъде извънредно опасно.
Това е въпрос на усещане. Това е въпрос на умело и умерено балансиране на доверието, но не с недоверието, а по-скоро със здравословната и разумна дистанция.
Балансиране между контрола и куража да се откажеш от него. Подобна корпоративна култура привлича таланти и насърчава техните креативни и иновативни идеи.
Когато знаят, че шефът им се доверява и допускането на грешки е позволено, служителите имат куража да рискуват – което е основна предпоставка за творчеството, иновациите и успеха. Изхвърлянето на комплексните и тромави контролни системи, както и унищожаването на оневиняващите ритуали, повишава темпото на производствените процеси. В този смисъл доверието означава скорост.
