Спомняш ли си последния път, когато летя със самолет?
За чекирането използва ли опцията за самообслужване – сайтът на авиокомпанията, приложението им или специалните устройства за за чекиране на багажа? Или вместо това се нареди на опашката, за да говориш с истински човек, защото дигитализацията ти идва малко в повече?
Ако си като повечето хора вероятно си се насочил към самообслужването.
Данни от изследване показват огромно предпочитание към това:
Самообслужването дава възможност на фирмите да спестят много голяма част от разходите и то често драстично. Разходите за транзакция при самообслужване се измерват в центове докато средният разход за интеракция при обслужване на живо (по телефон, имейл или чат) е над $ 7 за В2С компания и над $ 13 за В2В компания.
Такава ситуация създава и нови предизвикателства.
Понеже клиентите се справят сами с лесните въпроси, то за специалистите обслужване на първо ниво остават по-сложните.
Затова и някои call центрове са се превърнали в място за изплакване на болката – в горещи точки на напрежение.
Съсредоточавайки се върху новите технологии за самообслужване компаниите са пренебрегнали инвестициите в талантливи хора за обслужване на първо ниво. Да, те все още наемат такива, обучават ги, развиват ги, но го правят по стария начин.
Докато през последните години опитът със самообслужването се е подобрил много, в същото време комуникацията при обслужването на живо от десетилетия е застинала на едно място.
Така се отвори пропаст между очакванията на клиентите и реалността.
В социалните мрежи бързо можеш да попаднеш на разкази за лошо обслужване, разпространени със светкавична скорост, последвани от бурни реакции на недоволство. Без значение колко големи усилия полага компанията да оправи нещата.
Резултатът е, че удовлетвореността на потребителите не спира да спада!
Нещо повече, фирмите правят грешката да слагат необучени хора на телефонната линия да разговарят с гневни хора, което излиза скъпо.
Ясно е, че днес, когато самообслужването е вече широко разпространена опция, добрите специалисти по обслужване са по-ценни от всякога.
Естествено идват въпросите:
- Какви хора и с какви умения са нужни, за да се справят с днешните клиенти?
- Как фирмите да са сигурни, че привличат и задържат най-ефективните специалисти?
Цялостният профил на специалиста обслужване е очертан в едно изследване от 2017 година в Harvard Business Review. Обхванати са браншове в цял свят и 1440 специалисти обслужване. Целта е да стане ясно как те подхождат към работата си. Интервюирани са и супервайзори в контактни центрове с въпроси, какъв тип хора биха искали да наемат и управляват.
Изследването представя 7 профила на специалист обслужване:
#1. Контролиращият
Характеристики: открит, упорит, обича да демонстрира собственото експертно мнение и да направлява интеракцията с клиента в желаната посока.
Дял от общия брой профили: 15%
#2. Непоклатимият
Характеристики: спокоен и оптимистично настроен, не приема лично трудните разговори.
Дял от общия брой профили: 12%
#3. Услужливият
Характеристики: ангажира се с хората наполовина, въвлича другите във вземането на решения, обича да предлага намаления и компенсации.
Дял от общия брой профили: 11%
#4. Емпатичният
Характеристики: изпитва удовлетворение да решава проблемите на другите, опитва се да разбере поведението и мотивите на хората, изслушва със съчувствие.
Дял от общия брой профили: 32%
#5. Трудолюбивият
Характеристики: следва правилата, обича да работи с числа, упорит, спазва сроковете.
Дял от общия брой профили: 20%
#6. Иноваторът
Характеристики: открива начини за подобряване на процеси и процедури, генерира нови идеи и възможности, с които да променя работата и средата около себе си.
Дял от общия брой профили: 9%
#7. Състезателят
Характеристики: фокусира се върху победата, превъзхожда колегите си и променя вижданията на хората с които работи и общува.
Дял от общия брой профили: 1%
На въпроса кой от седемте профила предпочитат 42% от мениджърите се спират на Емпатичния. Това никак не е учудващо, защото точно тези хора са 32% от представителите на общо седемте профила.
Те описват идеалния човек като „ориентиран към обслужване, добър слушател и комуникатор, обичащ да помага на другите“.
Ролята на такъв специалист обаче не е никак лесна……
Този, който е на първа линия в call център, знае, че повечето клиенти са невероятно нетърпеливи. Когато някой му се обади и той го попита с какво може да му помогне човекът сякаш само това чака, за да му се нахвърли и да започне с тирадата си. От една страна клиентът е фрустриран от това, че инвестира време, за да проучва въпроса, от обема противоречива информация в интернет и на последно място от мисълта, че трябва да общува с някого от обслужване на клиенти. Всъщност той се обажда на контактния център не защото трябва, а защото няма друг избор!
Сега стигаме и до въпроса:
Колко добре се справят с работата емпатичните специалисти?
В споменатото изследване обръщат внимание на ключови метрики, които се използват за управление на ефективността в организации за обслужване на клиенти. Поставят на преден план способността да се осъществяват интеракции с възможно най-малко усилия.
Отчитат и други индикатори за качество като ниво на удовлетвореност на клиентите, както и измерители на производителността като средно време за обработка на казус. Накрая се оказва, че резултатите се разминават драстично с очакванията на мениджърите:
Котролиращите надминават всички най-вече по качество и ефективност като намаляват усилията, които клиентите изискват от тях.
Независимо от това обаче мениджърите харесват този профил най-малко – само 2% казват, че биха наели такива.
Вторият важен върос е:
Защо контролиращите се справят по-добре от останалите?
От направените интревюта за изследването се разбира, че имат мотивацията да обслужват клиентите бързо и лесно и се чувстват комфортно, когато имат широко поле за изява като силни личности, за да демонстрират експертност, .
Описват себе си като хора, които поемат нещата, интересуват се повече от изграждане и следване на план отколкото да вървят с масата.
Вземат уверено решения, особено, когато няма кой да поеме отговорност, изразяват открито мнението си и на висок глас.
Накратко, обичат да държат ситуацията под контрол и да направляват хората.
Понеже специалистите обслужване трябва да поемат все по-сложни казуси, затова и контролиращите се оказват тези, които най-добре разрешават проблемите. Те не само разчитат проактивно случая на клиента, но вземат предвид и неговата личност, контекста на обаждането. Така намират специфично решение и го представят по ефективен начин.
Фокусират се по-малко върху това да питат клиента КАКВО БИ ИСКАЛ ДА направи и му казват КАКВО ТРЯБВА ДА направи. Водят се единствено от целта – бързо и просто разрешаване на въпроса. Комуникацията определено е човешка и извън разписания сценарии. Те са склонни да пренебрегват зададените правила за езика, чек лист, особено когато видят, че клиентът е инвестирал време, за да разреши проблема си сам.
Съзнателно или не контролиращите дават това, което искат преситените с информация клиенти – ясни насоки вместо прекалено голям избор.
Проучване на СЕВ Inc показва, че 84% от клиентите предпочитат просто решение на проблема си, а не широк избор от канали за самообслужване (имейл, чат, услуга базирана на социална медия и други).
Нещо повече:
От това мащабно проучване с над 100 000 клиенти са изведени и някои полезни съвети:
1. Оптимизирай опциите за самообслужване
Клиентите няма да търсят помощ на живо ако каналите за самообслужване са прости и интуитивни. Това не означава непременно големи инвестиции в нови технологии.
Пример от практиката:
Компания за кредитни карти създала интерактивен инструмент, който хората виждат щом посетят съпорт страницата. Инструментът задава 2 въпроса за причината за посещението и според отговора ги насочва към оптималния канал за разрешаване на въпроса.
Това помогнало да се съкратят с една трета интеракциите по имейл – канал, който генерира високи разходи и ниска удовлетвореност.
2. Стопирай повтарящи се обаждания
Не се фокусирай върху намиране на решение на въпроси само по телефон или имейл, а вместо това помисли за елиминиране на последващ контакт. Клиентите често се обаждат отново на компаниите, когато след разрешаването на първоначалния проблем се появява нов. Ето защо е хубаво не само да помагаш за конкретния повод за обаждането, но и да се интересуваш за други въпроси, за които е възможно хората отново да позвънят.
Пример от практиката:
Фирма – доставчик на комунални услуги изпраща съобщение на клиентите си на какъв етап е разрешаването на техния проблем. По този начин се избягват повторните обаждания за проверка докъде са стигнали нещата.
3. Използвай техники за моделиране на реакциите на клиентите
Ефективна стратегия е хората на първа линия да се обучат как да оформят представата на клиентите за обслужване.
Те трябва да умеят да използват такъв език, че да влияят на реакциите на клиентите на разочароващи отговори или предложения за решение.
Пример от практиката:
Клиентите на кабелен оператор са недоволни заради прозореца от 8-те часа обслужване за отстраняване на повреди за следващия ден.
Ето защо фирмата трябвало да измисли как да повлияе на настройката на хората. Специалистите обслужване започнали да предлагат и опцията за прозорец от 2 часа в три от всички работни дни.
Когато клиентите се сблъскали със забавяне на реакцията постепенно по-голямата част от тях започнали да се ориентират към 8-часовия прозорец и неудовлетвореността спаднала. Нека да се върнем към ситуацията, при която мениджърите на компания решават да преминат към подхода на контролиращите в обслужването на клиенти.
Те се сблъскват с три предизвикателства:
- Трябва да наемат повече специалисти от типа Контролиращи
- Трябва да обучат останалите специалисти в специфични умения, които са необходими за влизане в режима на работа на контролиращите
- Пренастройване на цялостната култура и комуникация на компанията, за да се стимулира поведението на контролиращите
Контролиращите – как да ги спечелиш за твоя бизнес
Както стана ясно от всички специалисти контролиращите представляват 15%.
Предвид това, че те са по-малобройни и са с впечатляваща ефективност естествено е да се предположи, че ще е по-трудно да бъдат наети или ако това стане ще струват доста повече на компанията в сравнение с другите.
Eто защо авторите на изследването, публикувано в Harvard Business Review, решили да направят интервюта с 1022 човека, които търсят работа.
Разпределили хората според седемте типа и тествали желанието на всеки от тях да работи на първа линия обслужване на клиенти. Оказало се че, контролиращите точно толкова биха приели работа със заплащане под $ 35 000 на година (обичайното средно заплащане в call център) колкото и другите специалисти. Те отдават по-малко значение на образованието в колеж, по-склонни са да кандидатстват за такъв тип работа. Това не значи, че да наемеш контролиращите е лесно, защото се допускат някои грешки.
Грешка #1
Фирмите обикновено така пишат обявите за работа, че отблъскват такива потенциални служители. Използват един и същи език, за да опишат позицията. Звучат клиширано!
Грешка #2
Фирмите имат изключително тривиално стойностно предложение за този тип работа. Нещо повече, отдава се предпочитание на кандидати с традиционен профил – спазват стандарти за качество и ефективност, използват няколко системи, приложения, административни процеси и оперативни инструменти, работа на 8-часови смени.
За съжаление контролиращите търсят точно обратното!
Те дават ясно предимство на гъвкавостта, за да могат да изразяват себе си като личности и да разрешават случаите както намерят за добре.
Обява, която описва работна позиция с голяма доза механичност и рутина, показва на един контролиращ, че фирмата търси хора – роботи, следващи правила и процедури а не знаещи и способни служители, на които да се даде поле за действие със собствен подход, за да се получи изключително обслужване на клиентите.
Нека да видим как две компании се ориентирали към пренастройване процеса по наемане на служители за обслужване на клиенти:
Ето какво направили от Macquarie Telecom в Австралия….
Ръководството пуснало анкета сред най-добрите си служители обслужване, за да разбере какво ги мотивира да работят.
След това написали обяви за работа с акцент върху 2 точки:
- Служителят е основно лице за контакт, към което се обръща клиентът.
- Служителят поема казуса на клиента от начало до край.
Използвали също и изразите на супервайзорите за най-добрите от екипа им – „обичат да разрешават проблеми“, „с бързо и креативно мислене“, „самостоятелни, с удоволствие поемат инициатива“.
Като предимства на позицията посочили тези, които хората оценили най-много: висококачествено обучение на новите, възможност за придобиване на сертификат и работа в динамична и бързо развиваща се среда.
Когато една компания се научи да прави профил на идеалния кандидат, тогава тя става и по-активна и дори агресивна в подбора на точните хора.
Пример за това е канадската аутсорсинг фирма Blue Ocean. Тя използва език, с който цели да привлече хора от контролиращия тип с различен професионален и личен бекграунд, а не просто такива с опит в call център.
Офертата звучи така:
„Ако обичаш да се занимаваш с логически пъзели и да се бориш с логистични кошмари като организиране на спортни турнири или планиране на дълги пътешествия с няколко превозни средства, то това е работата за теб!“
Осмелили се да направят и леки отклонения с хумористична нотка:
„Тази работа не е за хора със слаби сърца!“. Откровено се посочват и трудностите: „Понякога може и да не знаеш точния отговор, но ти си човек винаги готов да отвърне на предизвикателството.
Познаваш добре собствените си ресурси и се опитваш бързо да намериш решението. Понякога просто трябва да потърсиш в Google.“
На практика дефинирали ясно очакванията и така елиминирали неподходящите кандидати – тези, които бързо биха се отказали няколко дни или седмици след първоначалното обучение.
Дали и недвусмислени сигнали, че фирмата има точни стандарти и така пресекли предположенията, че всеки може да върши тази работа.
Как да култивираш мислене на котролиращ тип!
Все пак колкото и хора от контролиращ тип да бъдат наети в една компания остават и други, които не са такива.
Въпросът е как и те да превключат на този подход…..
Някои фирми са започнали с прекрояване на обучителните си програми.
Оставили са на заден план отличното познаване на продукта, процеса – последователността от действия по разрешаване на казус, процедури по използване на системи и инструменти.
Вместо това учат служителите на:
- Как да слушаме клиента и да разбираме бързо от какво има нужда
- Как да предложим персонализирано разрешаване на проблем
Доста мениджъри обаче бъркат процеса на обучение с мениджмънта на ефективността. В типичната фирма за обслужване обучението е епизодично, проверката на изпълнението на задачите обикновено се прави веднъж в седмицата или на всеки две седмици.
Често това включва прослушване на обаждания от минали дни и седмици и срещи със служителите, на които те полагат огромни усилия да си спомнят и да обяснят подробностите по случаите.
Понеже фокусът пада върху какво се е объркало, а не защо се е случило така,то срещите сe превръщат в наказание, без всякаква конструктивност.
Има обаче и мениджъри, които използват един по-добър метод – интегрирания коучинг.
При него, когато в ежедневния работен процес възникне критична и спорна ситуация се прави кратко обучение на момента. Такива екипи са с 12% по-ефективни в сравнение със средните данни на компанията за качество и продуктивност. Когато обаче се наблегне повече на обученията по план тогава се наблюдава 5% ефективност при същите тези екипи.
Успешен бизнес с този тип служители – добри практики
Нека да припомним какво е важно за хората от контролиращ тип:
- Да имат възможност да разрешават проблемите без да са задължени да се придържат стриктно към правилата по протокол
- Да им се дава свободата да дискутират проблеми с политиките и процедурите
- Да бъдат част от организация, която се стреми към постоянен прогрес и държи да чува гласа на служителите на първа линия във всеки един момент от работния процес
Създаването на такъв климат в компанията, при който служителите могат да дават оценки и да помагат за разкриването на възможности за подобряване, изисква нов начин на управление на индивидуалната ефективност и ангажиране на екипите.
В момента повечето фирми управляват ефективността по стандартния начин.
Контролът на качеството се осъществява чрез метода тип “чеклист”.. От служителите се изисква да се придържат към процедурата при обаждане и разписаните интеракции. Например името на клиента трябва да се казва три пъти, да се поднася извинение за евентуално неудобство, да му се благодари, че е лоялен и още много други правила.
Да не забравяме, че точно това хората от контролиращ тип отхвърлят!
Нека да видим какво се случва, когато се смени подходът…
Голяма банка решила да замени чеклиста за осигуряване на качеството с гъвкава рамка за оценка на компетентността на хората.
Банката се фокусирала не върху това доколко те могат да спазват разписаните правила, а оценявала ключови компетенции като умение за преговаряне и изграждане на връзка. В рамковите правила не се посочвало какво да се казва на клиентите, а се описвало поведение в широк спектър от това на съвсем нов служител до експерт. Така например новите трябва да водят обикновен разговор с клиентите, докато по-напредналите трябва да включат на екипен и уверен стил на говорене.
Какви били резултатите?
Интеракцията с клиентите като цяло се подобрила драстично!
С 5% се увеличил броят на хората, които си плащали кредита още по време на разговора и с 30% на тези, които се съгласили на план на плащания по кредита. В допълнение намалели възраженията на служителите по оценката на качеството. Преди това всеки месец имало средно между 20 и 30 оспорвания, а после паднали до под 5!
С две думи, мениджърите стимулирали хората да станат експерти в умения, които имат смисъл в работата им, а не мастъри на следването на инструкции.
Мерките имали ефекта на освобождаване на ръцете от белезници.
Друг полезен ход на компаниите е да включат нови инструменти, платформи, за да получават обратна връзка от служителите обслужване и да ги въвлекат в процеса на подобряване на преживяването на клиентите.
Компанията Fidelity Investments създала онлайн платформа за дискусии за служители. Искали да съберат идеи за подобрение, практични съвети и конкретни насоки как да се разрешават случаите на клиентите по бърз и безболезнен начин. Модератори на форума били специалисти обслужване с по-дълъг стаж във фирмата.
Те играели ролята на посредници – препращали най-добрите идеи към мениджърите и поддържали комуникацията с колегите си. През първата година от инициативата били постнати 3000 коментара, 350 идеи, които ръководството определило като такива, които си струва да бъдат обмислени. Така например се разбрало, че бавното зареждане на страниците на сайта много изнервяло клиентите и това водело до повишаване на обажданията. Броят им намалял значително, когато проблемът бил отстранен. Повече от 100 предложения за подобрения се реализирали, а фирмата спестила над $ 4 милиона, което било изненадващо и за самото ръководство.
Финансова организация в Австралия пък обявила ден „Твоят глас се чува“, в който служителите представят концепциите си на мениджмънта.
В определени дни един час след работното им време служителите получавали професионална помощ за подготовката за събитието – разработване на проектен план, изготвяне на атрактивна презентация, изработване на бизнес казус. Всяко едно от предложенията било оценявано по критерии свързани с финансов резултат, отражение върху клиентите, лесна имплементация и други. Изскочили десетки изключително ценни предложения за подобрения като например за консолидиране на вътрешна функция в контактния център. Това довело до намаляване на трансфера на обаждания и генерирало печалба от 350 000 Австралийски долара годишно!
Цялата инициатива довела до повишаване на ангажираността на служителите на първа линия обслужване с впечатляващите 11%!
Сигурно сега си мислиш, че не е възможно една компания да има само служители от контролиращия тип и имаш право.
Някои мениджъри дори смятат, че е по-добре те да се занимават само с най-раздразнените и проблематични клиенти.
Друг аргумент против тях е, че трудно се вписват в корпоративната среда и не притежават достатъчно емпатия, за да успеят в ежедневната си работа с клиентите и колегите си.
Всъщност се оказва, че контролиращите притежават голяма доза емпатия.
Те разбират много добре нуждите и болките на клиентите, НО…откликват по характерен за тях начин.
Те са проумяли отлично логиката на най-често срещаната ситуация:
И не е нужно компанията да влага нечовешки усилия за специално обслужване, а просто да им даде решението, което искат!
Бързо и безболезнено.
