Пътуването, което никой не иска да направите

…или практическите принципи на великите компании

shumanovaЙорданка Шуманова – по образование юрист, по занятие управител на ПРАВА ЗА ТЕБ.БГ, по призвание съмишленик да упражняваме правата си, с опит в публичния и частния сектор като директор на дирекция Правна и мениджър Човешки ресурси

Само 12 % от българите сме истински щастливи на работното място и отдадени на това, което правим – според проучване на Gallup.

Статистически от всички нас, които четем тези редове, само един на осем човека истински харесва работата си. Една неблагоприятна истина и за работодателя.

Нека се запитаме: има ли по-сигурен начин една работа да е лошо свършена, от това да се върши от човек без желание?

Как да върви напред нашият автобус, като не ни стига ежедневно трудното трасе, но идват и вътрешните проблеми в самия автобус?

Но от къде тръгва всичко?

Да проследим маршрута на нашия автобус …

Качване в автобуса… или „първо кой – после какво“

Когато екипът на Джим Колинс започва своето изследване за развитието на редица компании, очаква в основата на устойчивия растеж да стои добрата визия или използването на новите технологии например.

Оказва се, че не е така и не защото тези фактори са маловажни.

Напротив, изключително важни са, но над всички други се откроява първо факторът кой и къде е разположен в автобуса.

„Технологията е ускорител, но не и създател на полета“, а посоката на движение се чертае успешно, след като са събрани верните хора в автобуса. Да управляваш с устойчив растеж една компания не е равносилно да обявиш по уредбата, че автобусът потегля от точка А до точка Б и тогава да събираш пътници за него.

Изводите от книгата „Пътят към величието“ на Джим Колинс не са просто субективни разсъждения. В резултат на петгодишни изследвания чрез сравнителен анализ са изведени същностните и значими фактори, довели до различието в изявата на редица компании:

  • Едни, които са осъществили прехода от просто добри към велики резултати и успели да поддържат тези резултати като устойчиви поне 15 години;
  • Други, които не са успели да реализират прехода от добри към велики резултати;
  • Трети, които са успели да направят прехода, но не и да задържат тези резултати.

Първото, което са направили лидерите, преди да поведат своите компании по пътя към величието, не е било да подкарат автобуса, пък после да събират пътници за него. Не. Те първо са качили подходящите хора (а неподходящите са свалили), настанили са ги по местата им и чак после са взели решение, накъде да тръгнат.

Този извод може да се обясни с три прости истини:

  • Първата е, че ако започнем с въпроса кой, а не с какво, по-лесно ще се адаптираме към промените. Вододел е мотивацията на чакащия за нашия автобус – обещаната дестинация или самото пътуване?

Ако хората се качат в нашия автобус, защото харесват обещаната дестинация, а автобусът спука гума или друго непредвидено обстоятелство забави движението, или се наложи да сменим посоката, тогава ще си имаме проблеми. Ако обаче са се качили хора, които харесват самото пътуване, ролята, която им е поверена в автобуса и другите хора, с които ще пътуват, по-лесно можем да сменим посоката.

  • Втората истина е, че ако сме качили в автобуса подходящите хора, въпросът за мотивацията и контрола до голяма степен отпада.

Не говорим за пускане на кормилото, а напротив – за възможността да се съсредоточим върху самото управление и пътя напред.

Подходящите хора се самомотивират и работят възможно най-добре, водени от собствен стремеж. Това ни освобождава от постоянното разсейване и вторачване в екипажа, за да не го изпускаме от поглед. Освобождава ни от нуждата да разпиляваме често енергия и средства за „принудително зареждане на изтощения акумулатор.“

  • Третата истина е, че ако сме напълнили автобуса с неподходящи хора, няма значение дали сме открили вярната посока.

Просто няма да стигнем там, за където сме тръгнали.

При избора на екипаж компаниите с велики резултати са личностно ориентирани, а не робуват на формални изисквания. Когато определят кои хора са подходящи за тях, водещи са чертите на характера – много повече, отколкото образованието, практическите умения, специалните знания или натрупания опит в работата.

Ще кажете как така? Нали тези постижения са израз на личностните качества?Да, така е в известна степен. Нали има формални изисквания за заемане на позицията? Да, така е…

…но те са нещо, което по-лесно може да бъде преподадено и научено, за разлика от измерения на личността като черти на характера, мисловна нагласа, трудова етика, вродена интелигентност, решимост за всеотдайно отстояване на поетите задължения и преданост към възприетата ценностна система. Тях човек или ги има, или ги няма, а ако не са заложени в него, трудно може да ги усвои.

Трябва да признаем, че безработицата у нас стимулира разточителството при набиране и уволняване на хора, при качване и сваляне от автобуса на принципа на „естествения подбор“, а именно – „Назначавай, пък който издържи, ще остане“.

Подходът на великите лидери е друг.

Те предварително отделят време за дефиниране на строги критерии за подбор на хората, които ще назначават, най-малко от уважение към самата организация.

Слизане от автобуса

Слизане от автобуса

Да си кажем истината, свалянето от автобуса е свързано с качването… Полагането на повече усилия при качването, означава по-малко и по-лесни сваляния от автобуса.

Тези усилия включват, както самия подбор, така и уреждане на отношенията от гледна точка на законовите възможности, защото „думите отлитат, писаното остава“.

Неоспорим факт в изследването на екипа на Джим Колинс е, че неуспешните компании прибягват 5 пъти по-често до масови съкращения, за разлика от тези по пътя на величието. И един безпогрешен барометър:

В момента, когато почувствате необходимост да „държите изкъсо“ някой от хората си, знайте, че сте направили грешка с назначаването му.

Като съзнаваме това, какво правим?

Най-често изчакваме, отлагаме, опитваме, даваме поредни шансове, инвестираме време и усилия да управляваме работата на този човек, да компенсираме грешките – трайно състояние, мислим за това и в свободното си време.

Следва мъчителна агония и облекчение, когато този човек напусне или най-сетне вземем мерки. Обикновено тогава нещата са излезли извън контрол и отношенията са се разрушили. Откровеността изисква да признаем. Причината, поради която протакаме, най-често е свързана с желанието да не излизаме извън зоната на собствения комфорт, да не се конфронтираме, да бъдем харесвани и одобрявани.

Спомняме си за ръководители, които всячески избягват среща със служителя, след като са го определили като неподходящ. Понякога години наред, човекът, който е определен като неподходящ, получава друга обратна връзка за работата си.

Имаше случай, в който експертът три поредни години бе оценяван от прекия си ръководител с максимална оценка. В същото време мениджърът говореше, че не може да разчита на служителя, че становищата му са непрофесионални.  В организацията бе изгубено тотално доверие в работата на експерта.

Стигна се дотам, че отделите, когато търсиха становище, си „поръчваха“ то да не бъде изготвяно от въпросния експерт. В случаите, когато това се случваше, се изискваше скрито и второ становище на друг експерт.

Не е ли мениджърът, със своите бездействие и непоследователност, отговорен за това положение? – „Сега нямам време да се разправям и търся нов човек“. Да, това са непопулярни мерки. Те изискват разговори, обяснение, подготовка на документация съобразно действащото законодателство, подбор и обучение на нов човек.

Но замисляме ли се, че:

Времето и енергията, които пропиляваме за този единствен човек, отнема от времето и енергията да работим за развитието на подходящите хора. Рентабилно ли е това?

Карт бланшът на неподходящите хора да се мотаят в автобуса е несправедливо и недисциплиниращо спрямо подходящите. Последните неминуемо са принудени да компенсират чуждите грешки и неумения, а това прогонва подходящите хора от автобуса. Прекалено дългото протакане, не е справедливо и спрямо неподходящите хора, които трябва да слязат от автобуса. Това е „кражба“ от тяхното време, в което могат да си намерят подходящо място. Най-често става дума за безвиновно поведение на неподходящия човек. Просто това не е неговата работа.

Местата в автобуса

Местата в автобуса

Другото лице на цялата истината: Лидерите в точния смисъл на думата не правят прибързани заключения, когато става въпрос за хората им. Те полагат усилия, за да проверят дали не са настанили проблемния човек на неподходящото за него място.

Алън Уързъл – главен изпълнителен директор на Circuit City, освен полагането на усилия за качване на подходящи хора в автобуса, подчертава още нещо от голямо значение – кой къде е настанен в автобуса. Нарича този процес „наместване на квадратните гайки в квадратните дупки и кръглите гайки в кръглите дупки“.

Всяка минута, отделена на това да разположиш точния човек на точното място, по-късно ти спестява седмици безценно време – Колман Моклър.

Когато става главен изпълнителен директор на Gillette, той отделя 55% от времето си през първите 2 години от управлението си, за да разпределя по местата им хората от мениджърския екип, като заменя или премества 38 от 50 висши ръководители на компанията.

Нека изведем практическите принципи от това пътуване:

  1. Когато се колебаем, дали чакащият е за нашия автобус, не спираме и не го качваме, а продължаваме търсенето.
  2. Когато сме убедени, че човек от екипажа няма място в автобуса ни, не протакаме, а действаме.
  3. Разполагането на хората на верните места в автобуса, е необходима инвестиция и се връща многократно.

tgn-iconНе хората са най-ценният актив на компанията ви, а правилните хора на правилното място.

На добър път…

PS: Вълнува ни движението на този автобус. Ще продължим да споделяме опит, инструменти и пътни знаци за качването, свалянето, разположението по местата и успешното пътуване.

Това ще бъдат статии, събития, примерни образци на документи:

logo-statia1 (1)

  • за подбор на персонал;
  • за възникването, съдържанието и прекратяването на трудовите правоотношения;
  • за упражняването на правата ни;
  • за разрешаването на спорове, включително чрез медиация;
  • за развитието на човешките ресурси.

Ако и Вие споделяте този интерес, можете да се абонирате за новите статии и новини на ПРАВА ЗА ТЕБ.БГ – Място за бизнеса и хората, като посетите сайта ни →  pravazateb.bg.

Сподели 😍

5
Остави коментар

avatar
2 Comment threads
3 Thread replies
0 Followers
 
Most reacted comment
Hottest comment thread
3 Comment authors
Goran Angelovlifehackerbg.comКремен Христов Recent comment authors
нови стари харесвани
Goran Angelov
Гост
Goran Angelov

Статията съдържа интересни и най-вече актуални теми, но е твърде повърхностна според мен, а и много от основните и изводи макар и близо до целта са погрешни. (лично мнение – разбира се). Първото твърдение няма как да се доближава до истината „Πъpвoтo, ĸoeтo ca нaпpaвили лидepитe, пpeди дa пoвeдaт cвoитe ĸoмпaнии пo пътя ĸъм вeличиeтo, нe e билo дa пoдĸapaт aвтoбyca, пъĸ пocлe дa cъбиpaт пътници зa нeгo. He. Te пъpвo ca ĸaчили пoдxoдящитe xopa (a нeпoдxoдящитe ca cвaлили), нacтaнили ca ги пo мecтaтa им и чaĸ пocлe ca взeли peшeниe, нaĸъдe дa тpъгнaт.“ – ПРЕДПОЛАГА, ЧЕ ЕДНИ ХОРА СА… Прочети всичко »

gostq
VIP член
gostq

Страхотна статия, необходимо четиво за 99% „българските бизнесмени“!

🔘 За Нас

🔘 За Реклама


🔘 Общи условия

🔘 Права за ползване

🔘 Privacy Policy

🔘 Cookies

🔘 Решаване на спорове


LIFEHACK е медия за бизнес и личностно развитие, в която се публикува качествено съдържание по теми като дигитален маркетинг, онлайн бизнес, лидерство, предприемачество, мениджмънт, психология и продуктивност.


Facebook

📩 office@lifehack.bg

Top